自我突破：从单品优势到“六季”销售

敢于进取、善于开拓的人永远与成就、荣誉相伴，上海斯尔丽服饰有限公司董事长邵联勤就是这样的人。凭借他对市场的敏感、捕捉商机的力度以及温州人做事的执着，他和他的同事们为“斯尔丽”刨出了一条通往“中国名牌”之路。

说起“斯尔丽”，人们自然会想起大衣，这是“斯尔丽”的主打货品，是其叫响市场，打出“大衣新天地”的基石。但穿着大衣的时间有限，总不能四季都穿大衣，斯尔丽公司2000多个网点一年四季也总不能都销大衣。“斯尔丽”大衣消费群体的建立，促使“斯尔丽”在冬季以外的时段也要为这些忠诚的客户提供可选择的衣装。但是，如何突破大衣单一的货品结构?

“斯尔丽”在奠定女大衣的市场领先地位后，他们也意识到市场的这个空缺，即喜爱大衣的消费者在冬日之外的穿着，是消费者新的需求。于是，他们组织了相关人员多次深入市场，就新品开发的消费心理作仔细调查，而不是将大衣的审美特点简单地移植到他季服装的设计生产上。全棉系列夏装的问世弥补了“斯尔丽”冬装之外的不足，从而形成一年“两季”核心产品系列。

邵联勤在接受采访时说：“市场细分是消费审美心理因生活、收入、环境等变化所致，要使货品能够在市场连续走俏、保持较高占有率，那就必须研究货品的消费针对性以适合既定消费群体的需求，决不能固守品牌原定位而不变，这就需对原定位进行不断的完善，不能一次定位就终身受用。否则，不要说扩大品牌知名度，就是那既定的市场份额也将难以维持。常言道，不进则退。因此，每个时尚产业的经营者，都会以市场为导向，经常调整、修正货品的市场适应性，以满足随时变化的消费客群，这就是货品随市场细分而细化的问题。”

然而市场是不断发展的，人们的审美追求也会随着变化，并且往往还会因品牌效应使消费者提出更多的要求，“斯尔丽”就是这样。“斯尔丽”大衣的品牌知名度和美誉度，使该品牌忠诚客户群日益扩大，她们已经不满足冬夏两季的衣着货品了，希望有全年的、全方位的“斯尔丽”衣装。这个难题该怎么解决呢?还是市场细分!

一年四季，这是常识。可善于创新的斯尔丽人却推出了一年“六季”的产品定位概念来引领市场，这是邵联勤站在“差异化集聚战略”名牌战略高度，从细分目标市场入手，提出了一年“六季”产品的新概念。

随着市场的不断细分和消费个性化趋势的加剧，产品需求亦随着季节变化，而逐渐在时段上有较明显的区分：初春、春末夏初、盛夏、初秋、深秋初冬、隆冬这六个时段，且各时段之间在服装结构要素上有较为明显的界限。所以，这个“六季”销售新概念，是基于国内市场各要素的深入分析，是市场营销又一成功、科学的创举，即“六季”无淡季。因此，作为品牌服装，作为“中国名牌”产品，既要保持核心主打产品的竞争优势，又必须适时研发延伸产品，满足目标消费群全方面需求的新课题，“六季”的产品新定位概念确实使“斯尔丽”在业内又领先了一步。

事实也证明，斯尔丽这一营销新概念的提出是可行的，也是适应市场的。一年“六季”的产品定位概念一经发布，立即引起业内人士的高度关注和市场的广泛认可，证明了“六季”产品定位概念确实具有强大的生命力和扎实的市场基础。今年“十一黄金周”，“斯尔丽”一改往年独推大衣单品之常规，上市的第四季和第五季产品同时旺销，营业额破历史记录，与去年同期相比增幅达180％，这足以证明市场细分导致产品细化所带来的市场前景。

网络建设：临渊羡鱼，不如退而结网

“斯尔丽”品牌市场声誉的日渐飙升，与其货品的辐射力度关系密切。“斯尔丽”创牌于1994年，至今已有十载，由小到大、由弱而强、由单品大衣发展为全年系列多品，成为女装业的佼佼者。除了对市场研究的深入到位及其货品设计的强势之外，加盟代理机制的灵活、新颖功不可没，“斯尔丽”各地的销售精英们披荆斩棘、攻城掠地，才使“斯尔丽”货品迅速走向全国，并很快站稳脚跟。

开展经营活动，重在双方获益，这是谁都明白的道理。可在现实中，往往以我为中心，考虑自身利益者居多，因而与合作者多有摩擦、不快，乃至合作无进展或不欢而散。“斯尔丽”的领先同行，其货品不仅能进入全国一级城市，甚至二级城市，关键是以加盟代理商利益为核心的领先思想赢得了人心。

“斯尔丽”站在对方的立场、角度，来研究问题、处理事务，即一切从销售商出发。这一立意的主导者是邵联勤，他以自身的经验指出，欲使自己赢利，就必先让对方获利，越是让对方多获利，自己的更大利润则往往就孕育其中。由于这种经营思路的优势，显而易见，因而各地销售商纷纷加入“斯尔丽”的市场销售军团，遂使营销网点高达2000多个。这在全国的品牌销售中十分罕见，这就是领先的销售理念所结出的累累硕果。他们从产品开发、货品设计、市场推广、行销管理、物流通路等，无论是前方形象推广，还是后方仓储货运，都以销售为重，全方位服务为加盟代理营造良好氛围。

不仅如此，斯尔丽人在货品组织、展示订货上更是另辟蹊径，以更便捷的方式、更经济的运作，为各加盟代理商提供更实在的服务。首先，货品正式推出订货前，设有行家“会审”制，即货品基本准备就绪后，由各方人士组成的评议团，其中包括各地的加盟代理商，共同对即将面市的货品进行多方面的评品，并且规定，只要对其市场销售有益，什么问题都可摆到桌面上，举凡面料、款式、色彩等，都可提出各自的建议，甚至局部的细节，如纽扣的选择搭配、图案花纹的拼合、位置等，要求各“评议官”认真对待，严格把关。“会审”后，“斯尔丽”有关部门综合各方面的意见，对货品再次进行修正、完善，以使比较贴近市场的货品呈现给消费者。

一般企业开订货会，不是在本部，就是外租会场邀请客户到场，边观摩、边培训、边订货。但善于创新的斯尔丽人巳决意摆脱这个通常惯例，而是把订货会场放到销售网点去，这既方便了加盟代理商，省去旅途的劳顿和时间，又直接与消费市场衔接，满足人们对“斯尔丽”新品的期待。可以说，如此做法，益处多多，譬如做区域推广，对销售商更是极大而具体的支持。同时，还可接触到更广大的当地销售行家，以为加盟代理之后备。

“临渊羡鱼，不如退而结网。”今年春季的订货，首站江西地区，在圆满完成预订的各项工作后，还新添了10位加盟商，这可是意外之收获，不就又为“斯尔丽”储备了忠诚的销售精英吗?

品牌战略： 保护名牌有如育孩

“斯尔丽”创出了中国女装的第一块“中国名牌”，为上海产品争得了荣誉，当问及其中的甘苦时，邵联勤极其认真地说了两点：“一、梦想，二、育孩。”所谓梦想，就是理想，给自己从事的职业定个目标，以便为之努力、奋斗。邵联勤自踏进服装业，就为自己设定了一个方向，要做女装业中比较好的。“由于有了目标的鞭策，我们不敢懈怠，兢兢业业，把明天的工作都拿来今天做，一天等于两天，力求事事处处领先。

培育品牌，就象抚养小孩一样。一个小孩来到人间，不用心照顾，哪能顺利成长?呵护孩童，是父母的本能、职责。为父母者，给予子女的总是比较好的。试想，以父母的责任、父母的情思、父母的关爱，来培育品牌，哪能不超常发展、出类拔萃?”

邵联勤是一个非常善于学习的人，哪怕是一个点子、一句话，于他都会有所启发，他都会认真汲取，融化在铸造“斯尔丽”事业之中。这都促成了“斯尔丽”的脱颖而出。

面对成绩和荣誉，邵联勤很淡然：“这都成了过去，未来的路很长，更艰难。竞争更激烈。…‘斯尔丽”又该怎么走呢?

面对记者的提问，邵联勤说，实施“名牌战略”，走品牌可持续发展之路，再创更大辉煌，并认为要在以下几个方面强化落实。

首先，保护名牌商标，提高商标的知名度和美誉度。邵联勤开宗明义，直奔主题。他说：“名牌实际上指的是这个‘商标’的商品，是商品标志和产品质量的统一体，是产品的社会价值的具体体现。所以，保护商标的社会知名度和美誉度，提升商标的含金量，就是再保护和提升名牌产品，名牌产品离开了名牌商标就不是名牌了。”

至于名牌战略的基础，邵联勤很明白，那就是质量。“产品质量是名牌战略的基础，如果产品质量出了问题，名牌就很难保证。产品质量是在市场竞争中由消费者来评判的，它主要靠消费者的口碑来传播，所以需要相当长的时间，千万不要因一时的失误使多年的辛勤培育毁于一旦。名牌的质量保证体系是一个综合性的系统工程，它不仅包括产品研制开发，还包括售后服务，信誉投资，广告宣传等等。往往在产品畅销的时候，经营者就忘乎所以，不再注重质量控制、不再重视产品研发、不再讲究形象包装。一个个名牌的衰落，无不与产品质量和售后服务质量息息相关。因此，实施名牌战略，就是为‘中国名牌’争光。斯尔丽全体员工必须提高全方位的质量意识。”

名牌战略的灵魂是文化，这是邵联勤着力强化的另一重点。企业能否顺利实施名牌战略，取决于企业文化的建设程度。企业文化主要是指企业所形成的确定其行为方式的价值观念和行为准则，是企业在长期的经营发展中，逐步形成和建设起来的物质财富和精神财富的总和，是一种经济和文化相结合的产物。企业文化包括企业哲学、企业精神、企业目标、企业形象、企业制度、企业管理、企业道德、企业素质、企业秩序等。

当然，名牌战略的实施还必须以创意推广为依托。要塑造一个品牌，创出一个名牌，就要有独特的产品概念和正确的产品定位。比如，“斯尔丽”首创的“一年六季”的产品定位模式给入留下了深刻的印象，所以在广告创意上，要力求整体不乱，目标不乱，让消费者通过这些广告，相信“斯尔丽”产品的高质量，记住“斯尔丽”产品的特色，记住广告语，从而把“斯尔丽”产品的整体形象和所追求的品牌远景印入消费者的脑海中，留下“斯尔丽”品牌印象，从而形成购买欲望。

比较后，邵联勤发表了名牌战略的衡量标准——效益。

“‘斯尔丽’作为一个商品，本身并不值多少钱，然作为‘中国名牌’的‘斯尔丽’商标，附着于商品在市场销售时，却可获得比一般商品高出很多倍的利润，这种财富又是无限的。从某种意义上说，随着名牌战略的不断推进，‘斯尔丽’的品牌价值也在不断提高，这才是我们所追求的。”