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品牌女装总裁夏国新:走在变与不变之间

2010-12-27 admin

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创新是什么?是高速度,是一味的变化,还是团队的不断变换?而夏国新走在了变与不变之间

“这是一个梦,”7月初的一个上午,歌力思老总夏国新在其典雅的办公室对记者说。

显然,这个梦需要他这一生来做——打造具有世界影响力的中国女装品牌,“一生做好这一件事情,我就满足了。”

为此,他首先达到的近期目标是,未来三到五年,成为中国女装主导品牌。

他能做到吗?

快与稳

时间回到1993年,怀揣天津纺织学院服装硕士学位的夏国新,踏上了去深圳的路,作为当时第一个服装硕士,他没有选择去机关,而是南下去圆自己的品牌梦。

他进了国营单位,第一年做设计,第二年做市场,两年下来,开始运作起自己的品牌。工作中,夏恰巧认识了一个外国品牌,夏提出给他做ODM。基于信任和了解,对方答应了他,“我做设计,他们看了,再决定要不要下单,他们没有风险,”夏说,但对他来说这是一个好机会。

从设计到打版,从购买面料到服装运送,几乎所有环节都是夏一个人去做,意料之内的收获是:让他触摸到包括风格在内的品牌运作核心。

市场的良好效应,给了他很大信心,一套衣服成本大约200元,然后夏给对方是400元,而对方却以两千元价格左右卖出。

这让夏看到了希望,就这样做了不到两季,他自己注册了品牌——歌力思,对品牌已很有感觉的他,很自然的没有选择批发和加工,第一个专卖店在一个叫深圳女人世界的地方开起来。

接下来的发展,稳健而又有速度,包括北京、上海、广州、深圳在内的各大城市,设立了280家专卖店,营业额以每年大约50%的增长速度稳步发展。

其实,歌力思增长速度一般保持在50%左右,也有过60%,但大致在40%,“现在不能超过50%,否则管理跟不上,”夏说,太快容易不稳,慢却易提高质量,到底多快速度,取决于企业管理,不能盲目快速增长,必须质量同步提升,当然也不能太慢,否则品牌实力受影响。

目前,“保持这个速度,可以保持店面形象品牌形象,包括产品、管理,服务等都得到提高,”夏说,每年40%多的增长,一半来自于连锁店数量的增长,另一半来自单店销售额的提高。

“必须确定每一步,都是对品牌有积累,”夏坦言,他和他的企业,没遇到什么挫折,“我反对‘失败是成功之母’。”他说,没有无缘无故的成功,也没有无缘无故的失败。

在夏看来,一些国际大公司之所以没有失败,是因为他们想的是:必须成功,否则一旦失败,特别是一些重大失败,可能造成企业元气大伤。

这时,企业必须深刻反思,找到原因,当然更好的做法是,每走一步,确保成功,否则宁可先求稳。

变与不变

时机越来越成熟,有了相对雄厚的积累后,歌力思今年加大了设计投入,从意大利、法国、香港聘请设计顾问,从台湾等地方聘请工艺师,还正在和韩国方面作沟通。

“全世界资源都要用,但必须培养自己的团队,”夏说,顾问不可能替他们决策,决策权在歌力思和歌力思的团队。

因此,在聘请顾问时,歌力思团队同意后,夏才开始聘请,以保证团队和顾问的沟通,YSL圣罗兰高级成衣研发总监JeanPaulKnott也是这样先通过了员工的“面试”。

作为整体设计顾问,JeanPaulKnott对歌力思来说,“影响太大了”,每一季主题、风格,具体到色彩、产品组合,系列延伸、店面空间设计,都作具体指导。

“歌力思风格更加明确了,更加集中了,更突出了优雅的女人味的特色。”夏说。

歌力思的顾客不张扬,但讲究时尚细节,讲究品位和优雅,但又和欧洲的“优雅”不同,欧洲讲究外轮廓造型,中国讲究的是气质的优雅,所以在服装上需要体现了很多差别。

“一开始,我们有些产品风格会模糊,”夏说,围绕这个定位,JeanPaulKnott告诉歌力思:服装怎么做,如何塑造风格,如何把握风格,以及如何坚持。

JeanPaulKnott曾针对很多企业连LOGO都在变的现象说的一句话,让夏记忆犹新:LOGO是品牌比较大价值所在,是绝对不能变的,甚至包括颜色。

这种风格统一的理念,现在已贯彻到歌力思方方面面,“一看就是歌力思的,”夏从书架里取出几本画册一字儿排开。

但以前,他们老是琢磨画册怎么变化,从尺寸到颜色甚至纸张等,除了模特外,每做一次画册,就变一次,“很辛苦”,而且消费者也缺乏对品牌的持续认知。

后来,夏逐渐认识到这个问题,而当JeanPaulKnott来做顾问来后,“现在每期都有变化,但风格却延续下来。”他指着画册说,要是重新选择拍摄的模特,接下来所有的工作都要重新琢磨,工作量可能增加好几倍,但又没有任何价值。

问题的另一方面,国内很多企业比较应变化的,比如橱窗,结果一个季下来,很多企业都没有变化,甚至一些干花等饰品,也成了“永垂不朽的干花”。

只有“分清了变与不变之后,才能坚持不变,”夏说。

显然,歌力思的色彩每年都要变化,必须跟踪流行色,但颜色饱和的特点不能变;面料品种要变,但软的特点不能变;款式要不断开发,但内敛的特色不能变。

“这三个不变,坚持下来,就是风格,歌力思的风格是在色彩偏向于饱和,面料手感较软,款式是内敛。而设计就是在不变的基础上,增加变化。

这种风格,确立并经过顾问的打磨后,夏发现,员工觉得不好的地方,也是他觉得不好的,夏觉得好的,也是他们觉得好的,判断标准趋向一致。

但也有和员工的判断不一致的时候,他也表示接受,或者从综合角度重新考量,“虽然价值观一致,但对具体问题看法可能是不一样。”

但无论怎么说,设计风格稳定了,团队成熟了,夏也轻松了。

“JeanPaulKnott来之前,我们还没有把握这个核心,”夏说,现在无论做什么,比如工资方案,现在要想到5年10年后的情景,一次想清楚,而不象以前,匆忙下发,然后又不断修改。

老虎与绵羊

这种感觉,夏在读MBA的过程中,更加强烈了。

现在,“出差好多天,都没有一个电话,来请示工作”。喜欢逛街的夏,北京开了多年的店,他都没有去过。

“这需要,围绕变与不变,建设一个管理系统,”仔细研读彼得·德鲁克的夏说,要事优先,比如企业发展方向,人才队伍建设,企业新机会等。

“现在下班就走,从不加班,”夏说,什么时候应有变化,提前半年就策划好了,到时自动启动,他有大把时间用来思考战略。

而员工的自信和责任感提高到新高度。

其实,夏刚创业时也是事必躬亲,结果是只有他参与后,企业才能决策,员工没有机会,也就不会主动独立思考,于是员工不自信,夏也不放心。

但后来的发展,让他觉得:本来就是老虎的老板如果还在一线扮演成老虎,员工就都会成为绵羊,老板要是扮演成绵羊的角色,员工就变成能力超强的老虎了。

他不再冲锋陷阵,员工也开始慢慢琢磨自己怎么做,自己去决策,不出半年,很多员工就可以独立决策。

“权利是可以放大的,”夏说,只有老板有决策权,那企业决策权非常小,但总经理授权给总监,总监再授权给基层主管,基层主管就可以作决策,企业决策权利加起来就非常大。

否则,总经理如不授权给总监,总监就不会有权给基层主管,造成所有员工都没有决策权,这样企业就很危险,等企业规模大了,很容易失控。

“你让他承担责任,他能发挥潜能。”夏说,“下一个社会的管理”是知识性管理,员工自我成就意识越来越强,工资不是比较大满足。

在歌力思,可以获得各种锻炼的机会,如果主管做的好,可以升为总监,有一个总监原先管市场,现在夏让他负责宣传,不过半年,就已轻车熟路。

而每年新招聘大学生时,夏会告诉他们,一是不能欺骗任何人,二是,可能会安排他整理书籍这样简单的工作,但如果整理的好,就会有更好的机会等着他。

“人才就是这么成长起来的。”夏说,获得机会,做得比较好,就会有更好的机会。

其实,现在歌力思各部门总监,一半是大学毕业后,一步一步这样走过来的。

当然,我们不得不提的是,夏在工资上也体现“贫富不均”。

“不同员工在相同的岗位上,价值会差别很大,”

因此,歌力思同一岗位的工资,可能相差三四倍。

这样,“优秀的员工有自豪感,拿低工资的员工有压力,也有动力有奔头。”夏说

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