“本是同根生，相煎何太急”。这句三国时的名言正映射了松下、三洋两位同门兄弟合并后的现状，只不过古语中的“急”变成了现在的“慢”。

2010年7月29日，有消息称，松下正计划花费大约7200亿日元(约合82亿美元)收购三洋剩余的50%股份，比较终完成这一旷日持久的全资收购。

不过，拖沓的并购过程带来的“后遗症”显而易见，一开始就处于弱势的三洋也经历了长达两年的尴尬期，缠斗于品牌保卫战，而对于这个现在已经弱势了的品牌的命运依旧没有定论。

三大危机中的三洋

三洋在比较后一道防线“保留自有品牌”的问题上，尽显颓势。公司股东显然对把三洋融合成松下品牌更感兴趣。在松下并购三洋后，三洋的股东追问三洋电机总裁佐野精一朗， “产品全部整合为松下品牌是否将会更畅销?”

而佐野精一朗模糊的回答也充满了不自信，“不排除三洋电机被母公司松下以吸收的形式经营合并的可能性。”此言一出，股东满意，三洋悲凉。

　　三洋的危机比较早出现于财务层面，松下的强势进入却并没有让三洋缓一口气。 就在2008年12月松下宣布收购三洋仅几个月后，三洋强势的电视机业务在中国遭遇退市的危局。

其实，松下收购三洋后，第一周股票开盘，三洋的股票还上涨了2.4%。不过，由于三洋长期亏损和内部管理问题，“松下入主，缓解危机。”这套解决方案的执行效果并不理想。

　　应该承认，家电业务的确是让市场快速认可并熟知三洋品牌的“功臣”，但三洋为松下所看重的却是其电池业务。虽然三洋一直反对松下同化三洋品牌，但不可否认，三洋已经越来越倾向放弃家电业务。

据了解，自2002年以来，三洋就一直处于经营亏损状态，而造成这种亏损的主要原因就是竞争激烈导致的销售额减少。虽然三洋也调整了白色家电的库存预算，但难以扭转其大量裁员，并相继关闭及整合在中国、印尼等地的冰箱及其他家电生产厂的事实。

“从市场看，面对亏损三洋放弃了竞争。但它放弃的东西，就是日后得向松下妥协的东西。”来自家电专家、北京工商大学教授孙德芳的观察。

三洋的第二层危机应该追溯至松下与三洋的发展渊源。三洋公司的创始人井植岁男是“经营之神”松下幸之助的内弟，但由于两人价值观不同，井植岁男另起炉灶，成立了三洋。

而这个矛盾让松下与三洋在家电市场一斗就是五十多年。可以说双方几乎打成平手，虽然松下在中国市场的品牌号召力更大一些，但三洋的电池业务在专业市场也是绝对的领导者。

“亲兄弟，难算账。两个企业的文化、历史背景太过于相似，如果没有亲缘关系，并购的基础是非常好的。但现在里面有着许多长久以来复杂的关联，并购后的融合问题很难解决。”孙德芳说。

在松下收购三洋时的反复态度也能证明，松下对三洋似乎并没有“拉一把”的意思。虽然松下答应三洋保留其品牌，而三洋中国副董事长中村五男表示必须要保持品牌的独立性和经营权，两家公司不管做什么决定都要遵守这个基本理念，但以松下目前的市场需求看，三洋未来前景堪忧。

据了解，三洋电机正在启动三洋公司子公司化计划。而三洋也将顺理成章的成为松下的子品牌。不过，根据历史经验看，子品牌几乎都难有很大作为，而这也是三洋品牌的第三大危机。子品牌是一个虚拟的概念，如果母公司稍有不顺，牺牲的往往就是“儿子”。