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海尔6副总被免 张瑞敏撞上企业文化暗礁

2010-12-22 admin

导读:流程再造的阵痛,张瑞敏早有预料,但一心想让流程而不是领导来管理企业的他忍痛坚持继续再造。

流程再造的“阵痛”,张瑞敏早有预料,但一心想“让流程而不是领导来管理企业”的他忍“痛”坚持继续再造。

经历连续四年的低速增长,如今终于跨过1200亿元的销售“门槛”。但此时的海尔集团非但未感觉温暖,反而更加寒冷。

2008年12月中下旬,海尔集团以内部文件的形式,正式发布了6位副总裁免职的消息。他们分别是主管彩电业务的喻子达、主管电脑业务的高以成、主管物流的王正刚、主管法律的苏效玺、主管流程的邹习文,以及主管家居业务的赵斌。据来自海尔集团内部的消息称,这6人是受经营业绩考核排名靠后影响而被免职。这是海尔集团于2007年4月启动“1000天流程再造”工程后比较大的一次人事调整。

业界认为,一举罢免6位副总的措施暗示着张瑞敏极力推崇的“1+1+N”的高管团队管理模式遭遇尴尬,是海尔在新的经济形势下重新审视流程再造,调整、精简架构的信号。也有观点认为,海尔的问题仅靠流程是难以根治的,相对强势和封闭的企业文化才是海尔真正的危机。

上下来去皆因流程“革命”

海尔青岛总部一管理层人士在接受本刊记者采访时表示:“这种事情(领导层降职)在我们集团很普遍,因为业绩不好,达不到考核指标。我们集团每个人都有自己的指标,领导尤其责任重大,不达标就是领导的问题,要降职,绝不循私,副总裁上上下下的很正常。”

据了解,负责彩电业务的喻子达和负责电脑业务的高以成,当初就是因为业绩突出才从本部长提升为副总裁。

在外界看来,6位副总裁同时下课颇有些诡异,但在海尔内部人士眼里,这再平常不过。上述人士表示,海尔内部人事变动一向较为频繁,这次6位副总裁同时被免职的情况虽然以前从未发生过,但也属于正常情况。集团内部并没有引起太大的反响,身边的人都见怪不怪了,甚至有些“工作太认真”的员工根本就不知道这件事。

事实正是如此。刚过去的2008年,海尔集团的人事调整确实一直不断,甚至高管人员的变迁也让人眼花。2-4月,由于业绩未达到目标,甚至王召兴、张智春、张世玉三位创业元老就曾先后离职。

数月前,“空降”来的人力资源部负责人(IBM公司前员工)离开了海尔;2008年12月初,财务总监叶伟明离职;海尔集团IT事业部原部长梁旭已在数月前离开海尔;张瑞敏的“座上宾”惠普系专家陈广乾也因“身体原因”离职。

据海尔内部人员称,流程系统创新是海尔千日流程再造工作的核心。

海尔集团的流程再造始于2007年4月26日,张瑞敏提出“用1000天实现流程系统创新,完成2000到2500个流程的构建”,被称为海尔的“1000天流程再造”。海尔集团希望借流程再造,实现一个信息化体系,以增强在国际市场上的竞争力。

海尔的流程再造是在诸多来自惠普、IBM等跨国咨询企业的知名外部专家指导下进行的。

2007年4月,“1000天流程再造”在海尔铺天盖地地展开,持续了近十年之久的矩阵式结构得以彻底再造。在此过程中,为了改善人力资源的状况,海尔开创了“1+1+N”模式。

在张瑞敏的规划中,“1+1+N”模式是指,1名外聘专家,加上1名原来的业务干部,再辅之以“N”个员工共同组建业务团队。海尔集团还为此高薪聘请了国际著名咨询公司的成员担任集团、部门、各本部的助理等职,常年为海尔国际化担任智囊。

该模式出台后,一批“外脑”高管开始成为张瑞敏的座上宾。IBM亚太区前副总裁王嘉陵、惠普前高管陈广乾、SAP(中国)前副总裁展舸等都先后来到青岛。

“这种用人方式在海尔可以说是颠覆性的。海尔过去都是自己培养人才。跟张瑞敏一起打拼了十几年的核心管理团队一贯以‘稳定’著称,正因为如此,‘外部专家’要立足海尔难度不可谓不大。”企业文化专家李健说。

陈广乾与梁旭的融合曾是张瑞敏引以为荣的,并成为这一模式成功的典型案例,“陈广乾和我们原先这块工作的负责人(指梁旭)一起工作,现在工作得很好。大家的目标是一个,就是打造世界上信息化第一的信息系统,他俩协调得很好。”张瑞敏曾经为自己的杰作感到满意。但现在,陈、梁二人相继离去,其他部门的“外脑”们也纷纷离开。

业内人士认为,陈、梁一度成功的融合属于个案,例如很多海尔的中层对此就很不认可。他们认为,“外脑”根本不了解海尔,不理解海尔文化,甚至他们的到来对海尔的元老构成了重大“威胁”。

而现在,梁旭和陈广乾的先后离职将使海尔PSI(流程系统创新部,在陈广乾到任后,IT事业部划归进来)的工作遭遇重创,从而使这种带有理想色彩的管理模式出现了变数。

对此,曾担任过海尔海外品牌营销总经理的营销专家韩锋表示,海尔文化是个相当强势和封闭的“自循环系统”,根本无法接收外来的其他文化,并且对外来文化有本能的排斥。

不过,海尔集团IT事业部有关人士却有另外的看法:尽管不少外脑流失,但他们当初订立的框架目前依然在推进,而1000天流程创新目前的主导权将重新回到张瑞敏、杨绵绵等传统的管理团队手中,“剩余的500多天将关系到这场改革能否成功”。

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