在大多数人的印象中，商人都是工于心计的，只知道赚钱。但是通过与钱董的面对面沟通，却一点感受不到其身上有点滴的铜臭味，更多是散发出的书卷气息，感染着周围的每个人，与其交流仿佛是让笔者的思想在升华。正是钱董这种独有的文化风格，才善用文化引领企业在比较短的时间内成功实现了超常规、跨越式的飞速发展。

　　商海沉浮：勇者创新立潮头

1995年春，改革开放的春风吹遍中国大地已经3年，比起温州的很多鞋业厂商来说，红蜻蜓进入市场的时间并不是很好。钱董刚刚创办红蜻蜓时，作为改革开放的前沿阵地----温州，鞋行企业已有4300余家，其中不乏如康奈、吉尔达、奥康等佼佼者，而全国鞋企则更多，像森达、富贵鸟等已经很有名气，可以说当时温州乃至全国的鞋业市场竞争是异常激烈的。

“这么激烈的市场竞争，你知道没有点与众不同的东西是绝对打不过别人的。”红蜻蜓集团董事长钱金波如是说，他深感到了危机的存在。

但是，机遇与危机同在。钱董并没有被眼前的困难和压力所吓倒，凭着温州人特有的商业头脑，他心怀创业梦想，开始艰难实施"品牌开路、文化兴业"战略，以弘扬先进文化和民族文化为已任，立志打造红蜻蜓文化品牌和特质鲜明的企业文化。

在代理商的选择上，红蜻蜓一般实施一县(市)一店制，在经济较发达及市场容量大的县市，则视具体情况来确定代理商和专卖店的数量。红蜻蜓将全国分为八大片区，40多个办事处。办事处承担着对所管专卖店、代理商的管理，品牌在当地形象的维护与提升，各专卖终端的物流配送。

另外，对于鞋业市场来说，产品的设计开发更是抢夺市场的关键手段。红蜻蜓有一支强大的产品设计开发队伍，要求每季开发鞋款500多个，每年向市场上推出新产品近3000款。红蜻蜓有高效的物流配送中心，分布全国的40多个办事处是其职能的延续。

产品开发中心根据驻外办事处及配送中心提供的市场信息组织人员设计，设计出的产品要经过集团内部由营销及其他方面人士组成的专家小组进行评审，评审的结果将决定某种鞋款是否生产、产量多大等。

配送中心按照以销定产与市场预测相结合的方法安排生产计划。一方面，当办事处的订单传至配送中心后，中心立即安排生产，做到当天订单当天安排，并及时将情况反馈给办事处，做到以销定产;另一方面，根据专家评审小组预测意见安排生产，确保产品尤其是畅销产品合理的库存量。通过以市场为导向，以销售为中心，组织适销对路产品，及时满足供应。

生产上，红蜻蜓引进十多条国际上先进的意大利生产线，在温州、上海、广州及成都建立生产基地和采购中心，贴近市场一线。

如此，终端销售、设计开发、生产采购及物流配送，这些职能机构便组成了一个围绕市场的连动体。

　　人才战略：为红蜻蜓腾飞插上翅膀

一流的企业都有一流的人才。红蜻蜓曾用二八比例组建营销队伍，即20%的员工具有亲缘、地缘和血缘关系，80%的员工来自社会，在市场信用体系尚未完善的时候，这种比例搭配能减少风险。而今天，作为民营企业的红蜻蜓却放下财权、营销权和经营权，先后聘请职业经理人作为财务副总、营销副总和执行总裁，不断突破家族式管理，建立健全的现代企业管理制度;实施员工—企业—社会、效益—形象—奉献、规模—成本—利润矩阵管理，使企业关系得以理顺，凝聚力大大增强，种种资源得到合理配置和充分利用。

“润有根之草，渡有缘之人”高度总结了红蜻蜓人力资源部的用人之道，所谓有根就是要有红蜻蜓企业文化的根，要有做人之本的根，在红蜻蜓就有理由得到润泽与滋养;润是和风细雨式的润物细无声，注重心灵的交流，艺术的运用，真正体现企业以人为本的管理思想。