通过黛安芬国际122年来积累的对全球女性的了解，以及黛安芬中国将近15年的对国内市场的分析，让我们了解到，究竟该如何经营这门生意：首先必须要去做个调研了解消费者，这其实并不难做到，关键一点还在于你是否有一个执行力超强的团队去操作，内部是否有一个效率很高供应链去反应你对市场的比较新了解。

做广告去吸引消费者，做市场调研去了解消费者，这些都并不难，难的是背后功夫：如何让自己的产品不令被广告吸引而来的顾客失望?如何及时将了解到的消费者特性反馈到产品中?

黛安芬公司里有这样一个房间：一侧墙壁是一整面镜子，房间被隔开来一分为二，因此在另一个隔间可以清晰地听到这边的谈话。听起来有点像香港警匪片中的审讯室，事实上这是黛安芬用来了解消费者用的，定期邀请几名消费者来试穿黛安芬的内衣，试穿的氛围是轻松的，她们可以互相交流信息也可以对内衣互相评价。

而在隔间里的神秘人有可能是广告部经理，也有可能是市场部经理，还有可能是集团总经理林瀛禄，他觉得：“去倾听她们的声音是很有意思的，而这种方法是比较直接的。”

黛安芬一直在做有关女性消费者的调研：有德国总部提供智力支持的大规模消费者调查，还有常规的对女性消费者所作的调研，也有针对某个产品系所做的调研。去了解女性也是林瀛禄日常工作的一个重要内容，他称之为一件“绝对重要”的事情。

而通过黛安芬国际122年来积累的对全球女性的了解，以及黛安芬中国将近15年的对国内市场的分析，这个专注于女人生意的品牌或许可以告诉我们究竟该如何经营这门生意：首先要去了解消费者，这其实并不难做到，关键一点还在于你是否有一个执行力超强的团队去操作，内部是否有一个效率很高供应链去反应你对市场的比较新了解。

倾听，让我们离得更近一些

做“神秘人”，深入女性内心林瀛禄的工作经历很丰富，但是在来黛安芬之前，他的工作从来没有与女性联系如此紧密。为什么要加入黛安芬，他的理由是：这是个有意思的行业!

之前在英美烟草供职12年的他打算换一份有意思的工作，而恰好碰到了黛安芬。尽管利润要比黛安芬高很多，但并不是一个很有意思的工作，首先其所在行业就不够有趣：“它有很长时间的品牌，香烟是很抽象的产品，对能做什么不能做什么规定很死，弹性很小，你可以做的东西很有限，变化很小，比较多的市场可能只有30个SKU(StockKeepingUint库存量单位)就可以看出来，可以做的很有限。”

而在黛安芬他找到了乐趣：“首先这个行业就要求每个月要推出新产品，有几千个SKU需要管理，因此对消费者的喜好和社会脉动要随时掌握，必须跑的很快，然后调整产林瀛禄：女性精致挑剔，要做好女人生意，就要从供应链到渠道通盘考虑March，2008079品。”从工作角度考虑，林瀛禄觉得：公司很单纯，因此对于市场总负责人授权会比较充分，根据市场变化和消费者需要去做你认为对公司比较好的决定，而你的这些决定对生意的影响很大。

黛安芬的做法是尽可能近距离的接触消费者，就如同开篇所提到的那个特殊的房间一样，广告部经理告诉笔者：“有一次，我听到有一位顾客说：‘女人就是有攀比心，我看到一个女人，就知道她的毛病在哪里。’其实她们都是很有自信的，还有她们的很多谈话都能让你了解到她们的一些想法和习惯，我经常去做‘神秘人’坐在隔壁听她们的一些谈话，这是很直接的了解方式。”

黛安芬的管理层常常都会去做这样的神秘人，而林瀛禄除了这个了解途径以外，他称自己有很多导购朋友：“公司内部我比较关心的是销售小姐，我会定期每个月轮流跟导购们做早餐会，听取她们对公司的谏言，以及对市场的看法，反馈消费者的想法、兴趣、投诉。我手机里有很多导购的号码，我觉得问我的销售总监还不如打给导购更来得直接。”

通过各种渠道以及直接沟通的做法，黛安芬对于时下女性消费者的了解可以说是丰富而及时的。

由于推行的是多品牌的策略，黛安芬也希望能够多层次的占领市场，每年通过市场调查不断清晰每个品牌所要针对的消费人群。根据2007年所作的比较新市场调研，黛安芬将自己的客户群分为三类。

黛安芬主要针对的客户群是25到45岁之间的女性，她们比较看重品牌，注重产品性价比。而已经全面引进的产品Sloggi则是针对18至24岁的年轻女性。林瀛禄认为抓住这其中的商机是很重要的，“这些年轻女孩喜欢符合自己个性的产品，由于之前只引进了Sloggi内裤，在拥了一些品牌的固定用户后去年黛安芬引进了全系列的包括文胸的产品。”

让供应链再精准一些

为了女顾客，你的公司要更快更准除了对女性的了解之外，还要对各个百货商场有深刻的了解，林瀛禄的办公室就在上海百盛购物中心的楼上，他几乎可以清楚地告诉我们一线城市每个百货商场的不同。

“你看，楼下的百盛和前面的太平洋(爱股,行情,资讯)百货就不一样，尽管理论上它们的定位是接近的，但是地缘上、人流量上都不同，而商场对于内衣的定位和策略也不同。”

这也正是黛安芬遇到的比较大的挑战：怎么样在比较短的时间把正确的产品送到正确的消费点?

过去的物流管理方式是在不同区域设置仓库，而目前黛安芬采取了统一管理配送的方式，只在盐城设立一个仓库，所有产品从盐城点对点进行配送，具体做法是将不同的城市分级，每个城市百货商场再去分级，这样我们的配货被分为48类。根据这48类去分别配货，物流中心就可以比较有针对性和高效率的运作。

尽管如此，林瀛禄称黛安芬也遇到很多挑战，要面对激烈的市场竞争，除了建立强大的供应链外，还要有一个稳定的团队。

让林瀛禄颇为自豪的是“经过两年的努力，我们的团队非常有凝聚力，管理层流动率很低。拥有良好的团队精神我不会去惧怕员工跳槽，他们可以拿走你的产品资料和市场份额，不可以挖走你的团队精神，而且公司在进步这些都是时刻改变，拿走的只是一时的。”

而作为中国地区的负责人，这份工作还有一个吸引林瀛禄的地方：对于内衣厂商来讲，这还是一个较为初期的市场，你还有很多发挥的空间。比如如何让顾客更了解黛安芬的产品，纠正她们穿着文胸的错误做法等等。

来自台湾，并且在亚洲很多地方工作过的林瀛禄，对中国女性特征还有一个自己的发现：中国的男女平权很明显，日本女性比较在乎穿起来别人怎么看，包括台湾和香港也是看配偶的感觉。而通过我们的一些调研，中国女性比较关心自己的感觉，她们关心同性和自己社交圈的感觉。

而随着中国女性收入的提高，她们生活变得很丰富，而配偶对她们也没有特别的要求去回家处理家务。她们的女性意识很强，因此她们的消费意识也随之增强了。这就要求相关的流行行业去配合她们的这种变化。

当然这要付出很高的研发成本，黛安芬也有失败经验，例如一些产品对缝针的要求很高，缝多了就容易断裂，而缝少了就不够牢固，每件产品缝几针都是有严格要求的。其成本也相当高，就有售价问题，“我们并不能保证新品都会方方面面取得成功，但是我们仍然会去不断地在工艺和面料上尝试创新。”比较后林瀛禄补充了一句“很高兴，我们并不是销售导向的公司。”

黛安芬在百货商场中同档次品牌中的占有率是第一位的，达到了20%~30%。

用了两年时间锻造了一只稳定、高效的团队后，在未来，林瀛禄说黛安芬还有许多可以做的：“比如黛安芬也考虑过会员制，做会刊其实并不难，但是如果目的是达成多少销售就没意思了，我们希望提供给顾客更好的服务。”此外，对于消费者的满足和生意发展考虑，“长远发展的策略，进销存跟分析消费者需求的数据分析相结合才是关键，我们还要把成功经验转移给经销商，在商业模式上不断摸索。”对于黛安芬的模式，我们是不是应该思考些什么。