上回开了口讲“李宁”及“安踏”这戏码，这回还得来个结尾才叫完整结局。虽说在品牌经营上来说两位国手都未及得上Nike及Adidas，但就国产市场上来比较安踏一路是摸著Nike过河，走时尚，流行风而不是专业;相反而李宁出身就如Adidas般，有著专业运动员的血脉(可能因这宿命，早几年李宁学人走时尚，玩90结果几乎破产)。但当市场愈发扩大，产品线也愈变愈多时，如何细分市场成为品牌的Show Hand时候，刚才提到李宁早年就曾玩转型玩出事，笔者很多年前就曾经替Adidas策划过品牌推广，认识到这家德国老字号的经营理念，本身Adidas以Sales(销售)主导Marketing(市场)，跟Nike以市场推动销售/是相反的概念。

Adidas从不轻易因市场而改变产品，也不会随便改变其品牌形象，因为他们非常清楚其消费者是因为喜欢他们的产品(专业性)而忠诚其品牌。李宁当年就是因改变了品牌形象以及产品，被以往追随她们的专业消费者所离弃，但又未能招徕年轻而时尚的新消费群导致两头唔到岸。我们大家都清楚品牌价值以要靠累积得来，短时间内是产生不了效果。及后Adidas面对专业运动用品市场的萎缩，不得不市场化提升销售时，她们非常聪明地利用了怀旧的概念，将品牌细分化， Adidas以现代的“三间”Logo维持专业的象及产品路线，利用“三叶草”的旧有Logo推出Adidas Original次品牌，成功发展出时尚休闲的产品及形象，目前Adidas的“三叶草”产品销售机乎佔了整体一半及以上的营业额。

　　“先做市场，后做品牌”?

说回李宁及安踏，在国内经常听到一种说法就是“先做市场，后做品牌”，即系霸咗个市场先再搅品牌，有了钱先来搅靓个名!两位国手的出身也有不尽相同但近似的问题，安踏以做平价波鞋起家，李宁靠名声卖国家队衣发迹!两者在品牌经营上唯有迎后再上;安踏近年在品牌策略上以店舖细分市场，于大型商场内及高端消费区搅形象店，走像Nike般的旗舰店(国内称之为品牌体验店)，目的一来为提升品牌形象，销售对象主要为游客。其次可测试新品的市场反应，如果受欢迎则放心发到主要的销售渠道去。这是一种更安全的管理策点，如果新品不对口味大可以以体验营销作籍口买完就没，不怕大货落到主要渠道上出现滞销的现像。

李宁依然走产品细分市场，但她们似乎见过鬼怕黑，收购了红双喜及凯胜两家品牌，前者主打乒乓球市场，后者是羽毛球，主力维护李宁专业运动领域的市场板块，但这种风险平分的策略，可以让主力品牌集中主流市场发展，由其他品牌兼顾不同领域，无巧不成话跟Adidas的集团有近似的策略，Adidas AG集团同时拥有Taylormade高尔夫球品牌、Reebok及Rockport等。

虽说两位国手已经慢慢步向国际企业化，但笔者认为在品牌礸研上两者一直存在品牌印象低，没有像Nike及Adidas般能延伸独立的主打产品Air Force 1、Jordan系列，Stan smith及Superstar系列等，难以突破产品横向伸延的障碍;另外于专业运动领域上没有并未有找到自已的定位(李宁选择的运动项目目前难以成为主流)，也没有见得人的成绩，始终不太符合运动品牌之说;比较后是产品研发上没有像样的突破，愈难跨越下一个销售瓶颈。似终运动消费者比较终被品牌影响的还是运动比赛及产品功能，光是为了买鞋上街也有很多其它的选择，曾经爆红全球的澳洲品牌UGG就是比较好例子，随了那对毛毛雪靴之外就没有别的，红了几年下来，无以为继下比较终业绩一落千象!