“好的服装品牌，一定要有自己的特色，它包括产品特色、品牌文化特色、服务特色、营销特色、渠道特色等，只有这样，才能在众多品牌中跳脱出来，反之如果人云亦云，随波逐流，就很容易陷入困境甚至被市场淘汰。然而，任何一个营销策略都不是一劳永逸、一成不变的。某个阶段的某种模式，均是结合企业当时运作的实际情况而做出的一种适时选择，如果企业运作的实际条件发生了改变，模式也要随之做适当调整。”

———S·DEER(圣·迪奥)国际企业有限公司副董事长兼执行董事孙兵

临近年末，各品牌几乎都在盘点，面对2008年空前的金融风暴以及行业内部的洗牌，许多企业的经营都或多或少地受到影响，行业内“过冬”之声一片。然而，在一片悲观情绪中，来自南京的时装品牌———“圣·迪奥”却响亮地告诉大家，它今年的销售业绩至少比去年增长了60%。并且，事实上在此前每一年的时间里，它基本都保持了60%左右的高增长。

S·DEER(圣·迪奥)国际企业有限公司副董事长兼执行董事孙兵对此指出：不管什么时候，只有倒闭的企业，没有倒闭的行业。虽然今年的整体市场环境发生了很大变化，但“圣·迪奥”并未受到很大的影响，它仍在非常稳定、快速地增长。内销市场其实主要研究的就是目标客户群的需求，品牌提供的则是产品和服务的结合体。所以，品牌为消费者提供什么样的内容非常重要，也就是常说的品牌有没有非常明确的产品定位，目标客户群是否清晰，对于消费者的消费需求能否很快地了解到并及时满足，产品销售的方式是否适合等。

这样一个一直以来勤勤恳恳耕耘市场相对比较低调的品牌，它的运营有哪些特点？它有什么高招保证了自己的逆势飞扬？它的经营理念怎样？带着种种疑问，记者对副董事长兼执行董事孙兵进行了采访。

“圣·迪奥”品牌服务于年轻一族，产品以少淑女装为主，时装休闲化的定位。“圣·迪奥”产品价位适中，春夏季产品价格在100元~300元之间，秋冬季产品价格约为200元~500元，冬季产品以300元~400元为主。

S·DEER(圣·迪奥)国际企业有限公司副董事长兼执行董事孙兵分析指出：“一个品牌一定要定位准确，价格定位也要合适，同时，还要有非常清晰的目标消费群。这么多年来‘圣·迪奥’之所以能被消费者认可，风格的坚持是其中非常重要的一个方面。随着主流消费群的成长，圣·迪奥也在不断成长。”

孙兵指出：“做品牌，不单是设计与风格的把握与坚持那么简单，任何产品比较终都要接受市场和消费者的检验，通过什么方式推销给消费者？如何赢得消费者对产品对品牌的认可？这其中很重要的一条就是服务。品牌的服务会给消费者留下极为深刻的印象，品牌比较终是通过服务，来零距离传递品牌的文化，从而形成消费者对产品的认可、对品牌的信赖，比较终为品牌带来附加值的。”

14年来坚持只开直营店的理由

与众多品牌采取加盟代理模式实现大规模迅速扩张不同，至今，“圣·迪奥”坚持不开加盟店，几乎全部采取直营模式。这也成为了“圣·迪奥”市场经营的一大特色。

采取这一策略的原因何在？

孙兵指出：在品牌早期的发展过程中，代理加盟模式的确能使品牌迅速做大，但是，却在一定程度上会影响到企业对终端网络和品牌形象的控制。因为，代理加盟商比较大的特点是求利，品牌企业虽然也要求利，但很清楚只有把品牌做得更好，才可能有更大的利润空间。为了培育品牌，企业有时也需要选择暂时把店面形象放在首位而不是赢利为先，但加盟商不一定能接受。所以两者之间就存在一定的矛盾。

代理加盟商队伍的变化，往往让品牌企业没有反应调整的余地。相反，如果采取直营模式，即使有些变动，对企业的影响也不会太大，有足够的时间和掌控力进行调整，品牌就相对稳定和安全些。

据介绍，“圣·迪奥”目前在全国已经拥有500多家直营店铺。正是这500多家直营店铺的支撑，让“圣·迪奥”感觉到踏实，也让孙兵感觉到踏实。“发展到今天这样的规模，我们已经形成了自己的通路特色，并且对渠道掌控自如。什么叫通路为王？在我看来，品牌的通路有了一定的规模和特色，并且对此有绝对掌控力，这就是通路为王。”

从撤出商场到再进商场背后的隐形博弈

服装圈里“圣·迪奥”给很多人的印象就是在坚持自营模式的拓展道路之外，一直不进商场。其实这是个误解，其间经历“几起几落”的周折，十分耐人寻味。

事实上，在企业发展的早几年，“圣·迪奥”是进过商场的。1999年，“圣·迪奥”做了一个非常大胆的决定，全线退出已经进驻的近50家商场，自立门户，开始专注于独立专卖店的建设，全面提升品牌的竞争力！市场的发展证明了这个决定预见的准确性：在今天很多品牌哀叹“一铺难求”时，“圣·迪奥”已经拥有了500家优质自营独立门店，一路飞速发展。

孙兵深有感触地说：“品牌有了影响力，就有了与商场谈判的资本。可以好好“坐下”来与商场谈：面积的大小、装修的形象、参不参加商场的活动等等。”

2006年10月份，圣·迪奥进驻了南京中央百货商场，2007年，在该商场的女装楼层中，“圣·迪奥”排在全年平均销售业绩的第三名。目前，“圣·迪奥”已经陆续进入了中央商场在全国的六七家连锁百货店。

“圣·迪奥”的终端渠道发展经历了：“进商场———全面撤出商场、只做直营店———直营为主、商场为辅复合型通路”的过程。另据透露，今后，在坚持直营为主的特色的同时，“圣·迪奥”还将加大进驻商场的力度，也有可能涉足代理加盟模式，从而形成以直营为主的多元化复合型渠道模式。

对多元化、复合型的通路模式，未来将给“圣·迪奥”带来的提升，孙兵做了乐观却又合情合理的分析：“可以说，我看到了‘圣·迪奥’未来发展的张力。为什么？‘圣·迪奥’现在基本只有直营店，商场销售、代理加盟模式都没有展开。选择时机比较适合的时候，再将这两条通路铺开，‘圣·迪奥’在现在的基础上将会呈现几何级数的增长，并且都是可以掌控的。”

探索中的高度信息化形象大店模式

自2008年起，“圣·迪奥”又开始探索在全国一流城市、重点城市开直营形象大店。

“圣·迪奥”所倡导的形象大店是指面积为400~1000平方米的店铺。

据介绍，2008年8月中旬，“圣·迪奥”在山东济南开了一家营业面积为700多平方米的三层楼形象大店，一楼为女装，二楼为男装，三楼则为设计师限量版展示区。

孙兵对此分析：“由于‘圣·迪奥’在山东已经有30多家店铺，仅济南已有10余家，消费者对于品牌已经非常熟识和认可，所以，推出了这样一个比较个性化的区域，受到了消费者的欢迎。”

在新开的形象大店里，“圣·迪奥”运用了现代化的信息系统，实行高效管理。“圣·迪奥”给店铺安装了系列摄像头，摄像头与ERP系统和互联网连接。这样，在南京的公司总部就可以对店里的任何情况实行实时监控，并随时指出问题。公司总部和店铺之间还可以通过网络随时通话。总部发现店铺中有什么细节执行不到位，也可以随时遥控纠正。

为何开形象大店？孙兵的理解是：“一是品牌发展的需求。‘圣·迪奥’发展到今天已经比较成熟了，能够为消费者提供更丰富的产品，以及更舒适、更有体验感的消费环境。二是品牌战略发展的需要。如果品牌永远都是开小店，都与其他品牌拥挤在一起，那么就很容易被淹没，但如果能在重点城市开设产品丰富、形象到位的大店，会大大提升品牌的形象和影响力。

精致、创新、给予、协作的企业文化

好的企业好的品牌，背后支撑的是完善的经营管理理念和优秀的企业文化。这些理念文化，与老板的眼界、思路和理念紧密关联。

“圣·迪奥”提倡精致创新的企业文化，员工清楚地知道企业的发展目标———成为优秀的国际品牌，向国际品牌一样高标准要求自己，注重员工自我形象，不断提升自身素质，企业也在工作中不断培植员工对企业价值观的理解和认同。

在“圣·迪奥”，强调在专业化分工基础上的团队合作，强调专业的人做专业的事。孙兵一再强调：“圣·迪奥能取得如今的发展业绩，依靠的就是团队的力量。”

根据介绍，“圣·迪奥”的专业团队包括设计团队、生产供应团队、品牌运作团队、终端营销管理团队、消费者需求研究团队、市场开拓团队等等。而各个团队之间、每个团队的成员之间的分工却又非常细致。

在服装圈子里，老板天天嚷嚷着累死了的比比皆是，可孙兵却显得怡然自得。他说：“老板不可能是全才，各方面都是行家里手，但可以请专家去做他们擅长的事。高层管理者应该充分授权，放心让专业的人去做专业的事。在掌握清楚了这个人的能力、专业、人品、心态等，充分相信他们，充分挖掘他们的长处，充分调动他们的积极性。我曾经计算过，对于一个服装企业的老板来说，只要管好10个人就足够了，那你说我还忙么。”

在“圣·迪奥”，老板会给员工一个充分施展自己才华的舞台，让他们的工作充满参与感、价值感和成就感，充分调动了员工的积极性。

孙兵表示：“一家企业的发展，不能只是老板有责任意识，中层管理者在享有充分权利的同时，同样要有责任意识。如果企业遇到各种困难总是只让老板一个人去扛，那老板就会非常累。所以，中层管理者在困难面前也一定要勇担责任，因为，他们需要对自己培养出来的、团结在他们周围努力工作的整个团队负责。这样，他们才能更有荣誉感和价值感。”

正是由于这精致、创新、给予、协作的企业文化，在“圣·迪奥”已经工作10余年的员工非常多。

我们不得不承认，好的企业和好的人才，总是这样彼此成全。这正是今天众多企业所不断追求的比较高境界。这种只能感知却难以真正描述明白的奋进、团结、向上的气场，也许才是一个企业真正快速进步的比较根本动因。