2009年，33岁的胡会华收获颇丰：不仅家中添丁，在工作上，他也培育出一个“大胖小子”——一个全新的信息部。

　　这个比喻不贴切？看看优衣派的来历，就没人质疑了。

　　为了应对市场竞争，消除金融危机的负面影响，在温州服装商会的牵头下，由法派集团（下称“法派”）联合奥奔妮服饰、伸迪服饰、婉甸服饰、泰马鞋业、泰力实业、金丝帛企业、贞达企业等7家核心企业和十大创始人共同投资组建优衣派服饰控股有限公司（下称“优衣派”）。

　　一时间，优衣派成了服饰行业的一个新名词。终端消费者可能对日本优衣库印象更为深刻，也会疑惑这个优衣派和优衣库之间有啥关系？优衣库俨然成了优衣派的连体婴。

　　先不说两者之间的联系，对普通消费者来说，重视的是商品质量与服务。似乎不会关心优衣派业务创新的意义。

　　不过，在半年前上任的优衣派信息总监胡会华心里异常清楚，业务创新在IT上的实现，是他面临比较现实的压力。

在法派拥有近十年信息化建设经历的胡会华，自然很了解传统服装企业信息化的套路。半年前，他开始兼任优衣派的信息总监。当面对新业务形式的挑战时，他认为首先要从模式创新上入手。胡会华很清楚，“快时尚”是优衣派的一个鲜明标签。

和优衣库相近，优衣派定位为简单愉悦的大众时尚和快速消费的潮流平台。它的产品销售模式借鉴西班牙的ZARA（全球排名第三的服装零售商），而品牌的整体形象向瑞典的H＆M看齐，同时吸纳日本优衣库的营销理念。

不仅如此，为了保证产品联盟企业能够更加紧密地协作，优衣派必须建立强大的销售网络，从而形成以产销为纽带的牢固利益链条。以品牌为纽带，以渠道为保证。优衣派采取实体店与数字化营销并重的销售模式，既进行实体店的大范围铺设，又进行邮购、网购等数字化、立体化的营销。

通过分析优衣派的商业模式，不难发现，为了突出“快”这一功能，实际上对供应商、渠道、营销模式等都提出了一个全新的挑战，而为了达到这个终极“快”的目的，IT应用责无旁贷。

从管理数据入手

虽然明确了优衣派的信息化需求，但是在具体落实时还是要从细节入手，对症下药。参观优衣派的店铺可以看到，即使每个店配备3台收银机，都经常会出现顾客排长队的现象，这表明现实的客流分配需求对系统的要求更高了。

怎么办？胡会华找到了着眼点：从管理数据入手。

他介绍说，以往每周的MD数字会议（以下称“MD会议”），都需要每个店拿出上周的销售情况、每款的销售情况、每个大类的销售情况—这些是整体销售情况；还有系列销售情况、店铺状况、商品分析、本周陈列分析、其他品牌销售和促销情况等，数据格式参差不齐、且量十分大。

在这样高效的业务运转下，胡会华认为必须要有一套好的系统平台去支撑，让每一位业务主管都能及时得到相应的业务数据。

从这个角度来说，对信息的管理显得更加细化了。在这方面，胡会华制定了很多的规章制度，站在配合的角度，发挥了IT部门的支撑作用。

首先，胡会华配合物流部，把所有的货品出入库都进行条形码管理；针对仓库和终端店铺库存数据不准确的情况，IT部门配合财务部出台了货品盘点流程及规章制度；配合销售部和财务部，对终端店铺的销售收银管理、销售数据上传管理都进行了标准化，让每一位终端的操作人员，对自己的日常工作都有据可查、有据可依。

其次，在服装吊牌和水洗标打印这个流程上，胡会华和生产部的相关负责人共同商讨，出台了吊牌和水洗标打印的流程和制度，从而有效保证吊牌和水洗标打印的准确性和及时性。

为保证系统中商品编码的准确性，他和生产部、研发部共同商讨，出台了商品编码尺码与规格的统一性。这项工作的统一，使优衣派企业基础数据标准化的工作得到了有效的保证。