经过近几年不停的尝试与探索，美邦服饰在做着否定之否定的管理提升，企业的核心竞争力也在日渐提升。

　　一、逆市而动，打造自营终端零售渠道

作为国内比较早采用特许经营模式开拓市场的品牌企业之一，美邦服饰对特许加盟的模式有着很深的情缘，从1995年创立开始采用这一模式美特斯邦威实现了高速发展，然而进入2000年后，就在市场上各种品牌特许加盟轰轰烈烈推广的时候，美特斯邦威却毅然迈出了打造自营终端零售渠道这一战略决策的重要一步，建立直营渠道在当时是一个逆市而动的举措，放着轻轻松松的加盟批发的钱不赚，偏偏要自己起早贪黑去做自营零售无疑是一个痛苦的艰辛之旅。那么美特斯邦威为什么要逆市而动选择建立直营渠道?“我们也知道加盟的钱好赚，但从品牌长远发展来看，终端形象和管理水平是品牌可持续发展的基础，只有具备完善的直营零售渠道和管理能力才能保证品牌的长远发展。”对此，有内部资深人士这样解释。从国内外服装品牌的发展和运营经验来看，ZARA、H&M与UNIQLO无一不兼具品牌商与零售商的双重身份，服装品牌对于零售终端的控制力要求很高，稳定的终端零售渠道一来避免了渠道的波动，二来，比较重要的是品牌综合竞争能力的比较终体现，控制零售终端建立一个不同于传统批发模式的供应链管理体系实现货品的快速周转，全面提高终端产品的时尚反应速度;同时在一二线城市建立起一套国际化品牌标准的终端管理体系，在商品管理、品牌形象、终端服务等核心环节，完成品牌形象塑造的过程。不难发现从原始的特许加盟向建立完善的自营和加盟相结合的经营模式的转变是是符合目前中国市场的发展现状的，从长期看品牌形象的持续提升和竞争力的加强，也有助于加盟市场的市场空间的拓展，美特斯邦威很早的发现了这一点并行动了起来，看来他当初的逆市而动更像是顺势而为。

　　二、顺势而为，全面提升企业资产质量

然而自营零售渠道的运营却非易事，除了直营比加盟管理更复杂，投入成本更高，还有比较直接也是比较重要的一点：直营对于存货的占用量更大，店铺销售所需的陈列货品和周转货品会是一个不小的库存。2010-2011年度美邦服饰存货始终维持在20亿以上，这曾经被市场理解为产品滞销、存货积压导致的巨大风险，实际上主要原因在于美邦服饰区别其他服装公司的模式差别----较高的自营零售比例使自有渠道占用了大量存货也起了部分放大作用，“相对于国内其他服装品牌，美邦服饰报表上体现了更多渠道上的存货，因为其他品牌在渠道上的存货并不纳入上市公司报表”一位熟知本行业的分析师这样认为。

从今年已经披露的数据反映，美邦服饰通过已有的自营零售终端体系做好老品与新品的融合销售，同时加强货品的调拨与配发，在后台供应链上加强短频快产品的开发与生产能力，提高存货周转效率。虽然2011年末存货仍然在20亿以上，但是细细对比可以发现2011年初以来美邦服饰的存货规模与结构呈现逐季下降和优化的趋势，存销结构趋向均衡，据行业分析师估计截至半年末库存已经可能下降至约18亿元。如果考虑公司直营系统的货品铺场量和周转量，那么其存货控制处于相当合理的水平，同时加盟市场扁平化的管理模式，较好的规避了多级代理体制下避免不了的系统性风险，存货等问题通过大量的中小加盟商分散了风险，可以看出与同行业公司相比反而显得更为安全。

同时，美邦服饰采取了系列防控资产风险、提升经营质量的措施，包括库存的消化、生产的管理、现金流的管理、负债规模控制等等，预计2012年内存货将平滑的下降到合理水平，经营性净现金流或达十多亿，同时资产负债率平稳下降，从而实现总体上资产质量的全面提升。

随着市场环境的好转，消费增长趋势的恢复，我们相信这样一家具备行业上下游管理能力、较强的品牌影响力和行业领先的终端管理能力的企业，将迎来持续有力的发展和业绩增长。