在服装行业，库存是始终悬在各大企业头上的一把锋利的双刃剑。一方面，如果库存较低，就会出现断货，减少利润，失去加盟商的信任；另一方面，如果库存较高，一旦消化不掉，每天都会贬值，并占用大量的资源，增加运营风险，影响企业的持续健康经营。

　　美邦服饰一度受高企的库存水平的困扰，以至于在2012年新春酒会上，每个高层管理者都被要求针对如何消化存货进行轮流发言，检讨、反思、献计献策。经过一段时间的努力，美邦服饰的库存从历史比较高点，回落到行业平均水平。

　　美邦服饰之所以如此重视消化库存，是有原因的。

　　美邦服饰一直被认为是ZARA在中国比较忠实的学生，高举快时尚旗帜，以快取胜，快速的产品设计、快速的货品投放、快速的客户反应等等，公司的各个环节都需要具备极为迅速的反应能力。

　　快时尚旗帜意味着，存货一旦积压，就会迅速从顾客眼球中消失，顾客不再愿意为此买单。另外，和传统服饰相比，快时尚的存货贬值速度更快，如果短时间内销售不完，跳水销售不可避免，造成公司资产蒸发。

　　在库存比较高点的2011年一季度，美邦服饰库存和资产的比例达到35.3%，而同期的杉杉服装，只有8.8%。如果不能及时消化库存，按照平均55%的折扣计算，30亿的库存，将直接损失16.5亿，而这将是90亿总资产的18%！这样的损失，对美邦服饰的行业地位无疑是个巨大的冲击。事实上，在这种运营模式下，较低的库存水平是盈利的基础。在库存历史比较高点的2011年一季度，每股净资产和每股收益均处在历史较低水平，分别为3.53 元和0.2元；之后，美邦服饰开始消化库存，每股净资产、每股收益均持续上升，截至去年四季度，分布达到4.11元、1.2元。

　　为消化存货，美邦服饰双管齐下，一方面，通过加强终端的控制力度、建立高效的物流体系以降低新库存的产生；另一方面，丰富销售渠道、提高折扣比例，加强对现有存货的消化力度。

　　为控制新的存货的产生，美邦服饰从2010年以来，以五倍于加盟店的成本，在一线城市建立直营店、折扣店，逐步加大对销售终端的控制力度，截至2012年一季度，基本已经在全部的一线城市实现了直营，直营店销售收入也达到总收入的45%。美邦服饰期望获得更多的一手信息，强化终端市场需求的科学预测，减少新库存。

　　然而，美邦服饰从加盟店走向直营店的模式，宣告以前“轻资本化”模式的结束，“重资本化”模式的到来。“重资本化”的模式，意味着较高的运营成本，房租、电费、人工费、促销费等等，这要求美邦服饰具有较为安全的现金流水平，以支付各种经营开支。

　　持续的、较为安全的现金流水平，意味着美邦服饰必须缩短资产运转周期，提高资产变现能力，换句话说，就是要美邦服饰全力消化库存，确保具备较低的库存水平。

　　可以说，快时尚理念、重资本运作模式是美邦服饰去存货化的两大重要推动力，一个加速存货贬值，另一个放大存货贬值给企业带来的影响。在去存货化的道路上，美邦服饰可以说动力十足，远大于传统服装巨头。

　　尽管美邦服饰在去存货化的路上迈出了成功的一步，但从长期来看，要想保持这种去存货化的势头，美邦服饰尚需加强市场调研力度，向ZARA、H&M 等国际巨头看齐，时刻掌握目标客户群的消费偏好，以减少由于市场需求把握不准确造成的库存；同时，要加强对加盟店的管理，建立系统的加盟店激励模式，为锁定市场终端、抢占市场制高点创造条件。