15年，对于一个二线城市来说，是翻天覆地的变化阶段；对于一个走出象牙塔的学生来说，是从起跑线到事业巅峰的爬坡期；对于一个百货公司来说，是以年销售额26亿元的步伐迈进中国百货单店销售额20强的奋斗阶段。这座城市是郑州，这个年轻人是刘永松，这个百货公司叫丹尼斯。

郑州丹尼斯百货事业处副总经理刘永松

　　郑州丹尼斯百货于1995年筹建，1997年11月开业，是台湾东裕集团麾下一家集百货、大卖场、便利店与物流中心等为一体的零售集团。正值郑州商企不景气的时候，丹尼斯百货的到来如同一阵春风，带来了全新的商业机制，积极引进大卖场形态，丰富了郑州的商业业态，向郑州市民展现全新的消费观念和都市时尚。十几年间，丹尼斯以郑州市为核心，辐射河南省区，缔造了中原地区连锁百货的神话。

　　刘永松，丹尼斯百货的第一代员工，他在丹尼斯筹备期时就来到这里实习。那一年，他21岁，刚刚大学毕业。15年前，他完全没有想过丹尼斯会发展成现在的模样。15年过去，刘永松从担任楼层管理员开始，一直做到课长、处长、襄理、经理、店长，再到现在的百货事业部副总经理，主要负责丹尼斯集团百货的招商及运营。他对丹尼斯的过去、现在、未来都认识深刻。

　　与竞争对手形成差异化经营

　　丹尼斯从流行百货发展为精品百货，逐渐成了高端百货代名词。在越来越多的商业巨头中杀出一条品牌差异化之路，靠品牌培养了固定的主力客层。这使其不但不受竞争的影响，反而奠定了良好基础。

　　记者：在您看来，丹尼斯百货在郑州的这十几年发展过程可以分为几个阶段？

　　刘永松：按照五年一个阶段，丹尼斯可以分成三个阶段，从1997年—2002年,定位为标准台湾流行百货，像太平洋百货的经营模式；2002年时，丹尼斯做了品牌提升以及店铺内装和外装的改造，开始做名品百货，陆续导入进口化妆品、名表、精品配饰；从2002年—2007年完成了名品百货的改造升级；从2008年开始，丹尼斯向精品百货迈入，比如引进奢侈品牌GUCCI等国际一线品牌。

　　记者：在这三个阶段中，郑州的商业环境、消费者的消费需求和心态都发生了巨大变化，丹尼斯是如何应对这些变化的？

　　刘永松：每个阶段的调整都要结合当地消费者的消费意识和消费需求的转变。比如，2007年，丹尼斯正从第二向第三阶段迈进，而大商集团也在那时进驻郑州。我们更是加快了发展步伐，并逐渐与竞争对手拉开了距离。

　　2008年丹尼斯花园路店开业，同期的竞争对手也在我们对面开了第二家店，其体量和规模都大于丹尼斯，活动力度也非常大。在这个阶段，丹尼斯除了在活动上加大和跟进外，比较重要的是做了品牌调整和错位，并且和所谓的竞争对手做差异化经营，找准了自身定位。

　　那时，50%的品牌在做调整，我们靠品牌去培养主力客群，引进适合自身定位的中高端品牌，如Calvin Klein Jeans、MISS SIXTY、M.TSUBOMI、CARA、KLOVA等。这些品牌的成功引进也为花园店奠定了很好的基础。

　　另外，丹尼斯百货两个店的定位不同，一个是精品百货，另一个是时尚名品百货，中间可能有40%的客层是重合的，但仍存在60%的差异性，这样的品牌组合能拓宽我们的客户群，占据较大市场份额。

　　善于面对消费者与合作伙伴

　　消费者对商场的认同基于商场为消费者提供了什么样的服务、商品和购物环境，丹尼斯作为多业态的经营模式，从日用百货到奢侈名品，满足各阶层消费者。它使郑州人以比较快时间接触到一线城市的购物资讯，以比较近距离购买生活必需品。

　　记者：去年丹尼斯百货的营业额能否透露？这么多年来，丹尼斯百货每年的热销服装品牌都有哪些？

　　刘永松：丹尼斯集团2011年的业绩突破100亿元，在河南省稳坐第一的位置，其中人民店的营业面积大概4万平方米，去年销售额是26亿元，如果单从业绩上来讲，应该排在全国百货前二十名之内。化妆品方面，雅诗兰黛的销售额在国内排到第六名，兰蔻是第七名，香奈儿也进过全国前五。这表明郑州人有消费能力，够时尚，消费者对品牌的认知度高。

　　在服装方面，也有很多品牌的销售业绩都排到全国同类商场的前十，比如柯罗芭、柯利亚诺排到全国前三,路卡迪龙的销售额则是全国男装第一名。做百货公司比较重要的是塑造公司形象，顾客只有认可了商场，才会更认可你的产品。就像我们，大家来丹尼斯消费不单是看中了品牌，也看中了购物氛围和服务。

　　记者：之前您在接受其它媒体采访时曾说，“丹尼斯百货善于面对消费者，善于面对合作伙伴”，能否详细解释这两个“善于”？

　　刘永松：首先丹尼斯的改变是基于消费者的需求，基于为消费者提供了什么样的服务、商品和购物环境，我希望北京、上海有的产品郑州也有。这样能让消费者以比较快时间在郑州接收到一线城市的购物信息，并在每一次来丹尼斯时都会感受到新的变化。

　　其次从业态上讲，我们有百货、大卖场、便利店等多业态的经营模式来满足不同阶层消费者。

　　从另外一个角度讲，十几年前，郑州商场没有举办过以情人节、母亲节、圣诞节为主题的活动，而丹尼斯是这些活动的开创者，并让郑州人越来越时尚，越来越懂得过节时候怎么消费。

　　再说对于合作伙伴，丹尼斯经营十四年依然有始终保持合作的厂商。我们定期会和厂商互动，只有在合作上彼此拥有共同理念，才能产生好的业绩。

　　另外一点，和国内其他同类商场相比，丹尼斯经营的很多品牌利润空间相对较高。因为我们不是折扣性质的商场，很少做打折或者返券的活动，所以单店业绩比较高。比较重要的是经营这么多年来，丹尼斯从来没有因为自身原因拖欠任何一个厂商的货款。

　　记者：丹尼斯越来越高档了，有消费者认为它已不再是工薪阶层消费的地方，您怎么看待这样的评论？

　　刘永松：丹尼斯走到精品百货这个阶段，客层主流是高端客层。但不是所有百货都是精品，可能有20%—30%是精品，还有50%—60%做的是国内白领消费的名品，除此之外，还有10%的流行商品，比如三号馆的潮品。当然我们慢慢会加大既是名牌又价位不高的流行性商品的开发，预计做到20%的占比，来满足社会新兴人群。

　　区域连锁百货优势是自有物业

　　在“自有物业”的确保下，丹尼斯一直保持着良性发展。有人说是郑州成就了丹尼斯，倒不如说是丹尼斯敏锐的眼光、超前的意识、与众不同的理念在二线城市打造出了一种独特商业模式。

　　记者：目前丹尼斯百货遍布河南全省，业绩良好的原因有哪些？

　　刘永松：丹尼斯在郑州的多业态经营从百货到大卖场、便利店，从民生必用品到高档奢侈品都可以满足消费者，其功能性、便利性在当地都是其他商业无法与我们抗衡的。

　　目前除了郑州市以外，洛阳是比较主要的城市，其次还有平顶山、安阳、南阳、商丘、漯河、焦作等地级市，丹尼斯的百货和大卖场在这些城市基本上都以自有物业为主。2015年，丹尼斯的自有物业在河南全省会达到300万平方米，这里面包括百货、mall、大卖场、便利店等业态。

　　记者：自有物业前期投入成本很高，丹尼斯为什么选择这样的方式？

　　刘永松：自有物业前期投资会很大，但优势是后续经营的压力较小，这在于丹尼斯是纯商业的开发，没有跨其他领域。到现在为止，丹尼斯物业还没有出售1平方米，都是自用。所以我们的资金链在良性地发展。

　　记者：作为河南省内的连锁型百货零售企业，丹尼斯在连锁店的经营上采用的是“营采分离”模式还是“营采合一”？

　　刘永松：这两个模式各有利弊。丹尼斯在2010年9月份以前是营采分离的经营模式，后来在全省发展迅速，门店越来越多。为了整合资源，更好地复制各个门店，也便于统一管理，后来我们采用了营采合一的经营模式。这两种模式没有绝对的好坏，只取决于企业的发展阶段。丹尼斯目前处于拓展期，预计未来三年，要在河南省内开到20多家百货门店，包括MALL和奥特莱斯业态，公司会往多业态方向发展。

　　记者：在连锁经营过程中，丹尼斯在郑州以外的城市发展顺利吗？

　　刘永松：丹尼斯在河南省有年销售额26亿元的门店，也有2亿元的店 ，省会和地级市的悬差很大，我们必须搜集更多的品牌资源，才可以满足各个地市店的需求。丹尼斯若想把门店布局到河南省各个地市，需要付出比国内同级别商场更多的精力。

　　中国各地的经济发展悬殊，地级市的环境并不像郑州这么好，一方面有来自地级市本地商场的竞争，另一方面是商业的规范性不强，每个经营者的理念不同，这些问题还需要慢慢解决。