流程管理的概念引入企业界已近二十年，但对流程管理作用和意义认识到位的却并不多，在零售连锁企业更甚!我之所以这样认为，是因为我碰到太多的零售企业高管认为搞了信息化管理，就不再需要实施流程管理，他们认为信息化可以代替一切!更有甚者，有的从事零售连锁企业信息化咨询的学者，也把信息化工作当作了流程管理。凡他培训过的学员都顽固地拒绝流程管理，其恶劣影响可见一斑。

事实上信息化管理与流程管理几乎是孪生兄弟，可以说没有信息化就不会产生流程管理，没有流程优化，就无法有效实施信息化。从概念上来看，毫无疑义，信息化诞生在前，流程管理诞生在后;从运用上看，信息化推广之后，流程管理就应运而生了，不论国际企业，还是国内企业，流程再造成功的企业都是流程管理与信息化同步引进、同步实施的。可以说，没有信息化，就不会有流程再造;没有流程再造，信息化就无法施展威力。

我们再回到零售行业，不论是横行中国的国际连锁业巨头，还是后来居上的国内连锁业翘楚，哪一家不是靠着统一的流程和完善的信息系统在攻城略地?试想，如果他们没有统一采购、统一配送、统一价格、统一退换、统一标准、统一管理，何来竞争力?哪来影响力?

信息化是资源整合，流程管理可以说是经验整合。对于零售连锁企业而言，一个优秀店员的做法，可以在推广到所有店员，一个优秀店长的成功，可以推广到一千个店长。推广的方法就是把好的做法固化到流程，通过流程优化从而带动所有店长或全体员工。流程优化就是经验总结，流程固化就是知识沉淀。当然，如果你站得高、看得远，整个行业的经验都能被你借鉴、为你所用。

信息化对于企业基础管理有着较高的要求，流程混乱的企业无法建立信息化的平台。前些年有一句话很流行：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”这里的ERP就是信息化。这句话太过凝练，以致不少人对ERP心生恐惧。其实这句话这样来表述，也许就通俗易懂了：中国的企业如果流程混乱，上ERP就是找死;参与国际化竞争的企业，不上ERP就是等死。

信息化更多地体现为软件开发或软件复制，以电脑为运行中心;流程优化更多地体现为工作衔接简单明了，以人脑为中心。人的工作是基础，ERP是辅助工具，是对人的工作结果的归类统计，不能代替人脑!

在管理界有个名叫《布鲁诺与阿诺德的故事》案例广为流传。故事说的是一个零售店的两位打工青年几年后工资收入悬殊，收入低的名叫布鲁诺，他实在忍受不了老板给他的低工资，气冲冲地质问老板为何偏心阿诺德。老板没有直接回答布鲁诺，而是让其看看市场上有什么商品，布鲁诺去了回来，告诉老板商品名称。老板又问价格，布鲁诺又跑了出去;老板再问还有别的商品没有，布鲁诺又跑了一趟。这时，老板让布鲁诺坐在一旁不说话，看阿诺德是怎样做的。老板第一句话与问布鲁诺的相同，也是你去看看市场上有什么商品。结果，阿诺德出去一趟，不仅带回了布鲁诺了解的全部信息，而且还领回一个商贩，因为他家里有店里可能需要的商品。老板这才转身对布鲁诺说：“这下您应该明白为什么阿诺德先生的薪水比您高了吧。”布鲁诺点头称是，悻悻然走了出去。

我们的本土零售企业，员工大多如布鲁诺一般，都是听命于上司，如果这样的企业想进行信息化管理，没有对市场调查的流程进行规范、完善，企业的商品信息如何收集、如何传递、如何整理就是一大难题。没有规范的信息收集流程，信息共享就是一句空话。

本人曾经服务过几个零售企业，在我们规范了员工工作流程之后，主管只需要对员工说一句，今天该你做市调了，员工个个都如阿诺德一般心领神会，出去一趟，市场上的新商品、竞争对手的新举措等等一切尽在掌握之中，都填写在信息调查表上了，而不需要主管反复交待、重复叮咛。流程管理可以把所有的员工都能变成阿诺德。

本土零售连锁企业由于人员结构单一且素质普遍偏低，要想在信息化上取得成功，必须在流程优化上打基础下功夫。流程优化是本土零售连锁企业管理上等级、员工提素质的比较佳选择。

零售连锁企业由于品类繁多，如何优选优势商品、如何确保品类齐全、如何合理搭配、如何进行品类组合，无疑要借助信息化管理，但其前提则是与商品选择、商品采购、商品配送、商品销售、顾客反馈等等相关岗位员工的工作流程是否衔接、是否畅通分不开的。零售连锁企业品类管理好坏，其实就是流程管理好坏的直接反映。

零售连锁企业梳理好员工工作的流程，信息化才能落到实处。流程管理做得好，信息化才有保障。

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