在业内，三阳纺织公司规模不算大，历史也不算久，但却是一家有特点的企业。这种特点体现在公司产品定位，生产组织和营销模式的独具一格上。从2003年成立以来，三阳纺织有限公司一直坚持“生产少量产品，服务少数客户”的高端产品定位，即使在金融危机时期高端纺织品市场低迷的情况下，公司的定位都没有动摇。今年公司扩建倍捻项目，300台（6万锭）的倍捻产能使三阳纺织成为国内独家专业倍捻企业，同时，公司一次性引进8台（(1000锭)赐来福并线机，这也是国内独家。在市场营销方面，三阳公司走了一条先难后易的品牌借力路线，借力于雅戈尔、鲁泰等高端企业的市场权威提升公司的知名度和品牌含金量。

　　差异化的发展理念贯穿了三阳纺织生产、营销、投资等各个环节，也推动了三阳的快速发展。在不久前召开的2011年全国色织布行业年会上，被誉为“思想家”的三阳纺织有限公司总经理徐建民阐述了他关于转型调整的思考，再次引起业内企业家的共鸣。

　　“认识上的差距就是机遇”

　　在今年年初，市场形势还好的时候，徐建民就认为2011年的发展形势要用“山雨欲来风满楼”来形容。他预测，为了控制通胀，采取差别化利率、提高存款准备金率和加息成为必然，这将给纺织企业带来非常大的压力和挑战。

　　当棉纺织企业普遍陷入困局，有的企业开始怨天尤人的时候，徐建民依然保持着一贯的理性态度：“都在这一片天底下，大环境应该是一样的，只不过对环境的认识角度和管理方式不一样，用通俗的话来讲就是‘认识上的差距就是机遇’。如果你把它看成是消极的，那么你的心态就会消极，你的措施就会消极；如果你从另一个角度把它看成是一种提升的潜质，有可能心态就是积极的。”他认为，目前市场形势不佳正是转型的比较好时机。因为只有当企业的生存发展受到威胁时才更有转变的动力。

　　徐建民认为，市场情况不好，其实就是供需关系出现问题，比较终结果就是企业与企业的竞争加剧。而要在竞争中胜出，不外乎采取两种方式，一种是提升质量，一种是完善销售渠道。非常时期非常对策，对内三阳纺织从年初开始抓“管理目标升级”，向行业标杆看齐，找准发展方向；对外明确目标客户，拿专业力量来服务专业客户，将产品营销上升到公关营销。

　　“管理和发展是永恒的主题”

　　进入2011年以来，棉纺织行业面临着原料价格波动、国内通货膨胀、国际经济不景气等诸多不利因素，严峻的形势更凸显出行业和企业调整转型的紧迫。三阳纺织也按着既定的目标，加快调整的步伐。

　　针对2010年公司暴露出来的短板，三阳纺织提出了“提升标准、严肃流程”的管理理念，紧紧围绕“结构变迁”和“资源占领”两方面开展工作。

　　徐建民说：“管理升级具体细化就是管理标准升级。没有标准就没有管理而言，管理的标准不一样，管理比较后的结果就不一样。我们从年初就开始提管理标准升级，因为这个时候提是一个非常好的时期。整个市场形势不好，企业压力比较大，这个时候实现标准升级能有效减少一部分消极成本。”

　　徐建民认为，管理非常重要的是机制问题，要形成良好的机制，一定要有细化、量化、强化的标准。“我们的标准非常简单，就是产品质量标准看同行中比较好的，消耗的标准也要看同行中水平比较高的，一对比就能看出差距。不论是消耗指标，还是质量指标，我们都要看齐国内龙头企业。”

　　树立了高标准之后，三阳纺织实行了“三化”，即量化任务、细化分工、强化制衡。首先对目标任务进行量化，例如设备效率、原料消耗等各个方面都要制定出详细的数据标准；然后将量化的任务详细分解到各责任主体；比较后对责任主体的任务完成情况进行评价与处置。

　　“管理和发展是企业永恒的主题”，谈到企业发展，传统概念就是通过投入大量的资金购进大量的新设备来实现产能的扩大，这往往会形成一些闲置资源的浪费。在行业转型期，三阳纺织的发展，没有大的资金投入，而是围绕“结构变迁”和“资源占领”两方面，在引入先进技术的同时，把原有的闲置资源挖掘出来，使资源利用率比较大化，其关键是按照价值规律有效整合资源。

　　徐建民认为，现在资源越来越缺乏，继续沿用大量用人、大量耗费原材料的粗放型发展模式，后果是很可怕的。所以，通过有效的手段整合资源是当前行之有效的措施。在整合内部资源过程中，三阳纺织始终坚持高端战略，主要生产高支纱，高支纱意味着对原料和人力的节约，在眼下以及长远的棉花、人力紧缺的形势下，这是资源节约比较直接比较有效的方式。在挖掘潜能上，通过“提效”和“向空闲设备要效率”两个方面入手，把潜在的设备资源、土地资源、厂房资源、人力资源等比较大限度发挥出来。

　　在三阳倍捻扩建项目中，企业仅仅投入了少量资金增加和更新了部分设备，把原有的设备潜能、厂房资源挖掘出来，使得设备效率、管理资源、空间资源、营销资源等多个要素的作用发挥比较大化，进而实现单位成本的大幅降低，将企业发展向集约化目标推进了一大步。