欧通国：ITAT集团老板，广东人，1990年曾经创立红极一时的“金盾”服装品牌。

精明的企业家，不仅能赚钱，还能省钱。而有些时候，省钱更是发展扩张的前提条件。ITAT国际品牌的老板欧通国，在经历两次生意失利后找到了成本控制的诀窍;经过他的调配，居然能将旗下品牌店的国际名品，卖出会员价格!他是如何做到的，让我们读读他的财富经。

欧通国先生曾经是深圳服装界的风云人物。他二十世纪80年代初到深圳闯天下，靠代理国外品牌起家。经过10年奋斗，积累了大量的销售经验，上世纪80年代，他一手创办金盾男士服装品牌，做央视广告，建连锁加盟，使“金盾”品牌红遍中国;1998年，“金盾”成功在香港上市，成为中国首家在香港上市的本民营企业。

欧通国先生事业的第二波，是2000年他代理了法国的“幸运”品牌服饰。但因为种种原因，欧先生的两次事业波峰都先后遇到挫折—由于对资本市场不熟悉，金盾在上市后被国际游资恶意收购。而“幸运”开市时也不幸运，当时的装市场风起云涌，开始剧烈洗牌，“幸运”比较后因为经营不善转手卖与他人。

连续两次失利使欧先生不得不认真反思过去的经验教训。2003年，他经过一年多市场调研，创立ITAT国际品牌服装会员店，并以脱胎换骨的经营模式重新崛起。从2004年9月16日第一家ITAT会员店开设到2005年11月为止，ITAT在全国已经开设了51家大型连锁会员店……一个新的商业帝国又重新回到欧通国的棋盘上。

欧氏生意经

　[扩张战术]会员店——超市联盟——降低成本

ITAT采用的扩张模式，仍然是以会员制的方式，开设全国连锁大型卖场，集中经营国际品牌服装。目前ITAT已在全国重要省市建立起拥有51家连锁会员店的销售网络。

但是，欧通国更重视的是与大型百货超市进行联盟。比较近，ITAT集团已经和中国主要的区域性百货商店及超市连锁经营商形成了战略性联盟，包括华润万家、人人乐、新一佳和北京华联。进驻这些店铺为ITAT未来的快速发展奠定了坚实的基础。ITAT的动作还吸引了国际性零售商沃尔玛的注意，进驻沃尔玛分布于中国47个营业场所的事项已经到了比较后的谈判阶段。

欧先生分析道：随着ITAT会员店数量的增长，集团总体费用分摊值也随之降低，规模经济带来成本的降低，以及集团与供货商和业主谈判地位的提高，盈亏平衡点将会产生质的变化。

[生产战术]控制品牌——贴牌生产——降低成本

2003年，经过一年多的市场调研，欧通国首先采取先代理后收购的形式，把法国国际商标集团(中国香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲联盟)有限公司下属30多个品牌(分属意、法、英、美、澳洲等国)控股并购比较终纳入ITAT国际品牌服装会员店名下。

因为首先控制了品牌，使得ITAT可以把产品外包给各厂家生产，减少中间环节，采取规模采购降低成本，以比较实惠的价格供给消费者价廉质优的服装。

　[管理战术]摆脱商场——零库存——降低成本

管理不善的失败曾给欧先生留下了惨痛的教训，现在的他已经有了一整套成熟的管理思想。现在的ITAT集团，管理层采取垂直式管理架构;店面管理引入电子管理体系和高效率的ERP和POS系统，使深圳总部可以随时对各分店进行远程控制;资金流管理则改变了传统的资金回收模式——传统商业运营模式中的收入是由百货商场经营商掌控并于一定时间后偿付的——而集团通过和商场经营商的谈判，对每家ITAT分店的日销售收入资金有绝对的掌控权，能充分做到资金的快速流转，增加资金的利用效率，这种合作方式，在华润万家首开先河。

更重要的是，依靠ERP和POS系统，ITAT集团基本实现了零存货或固定商品成本，这两方面的因素均对传统零售商的盈利能力构成重大的挑战。ITAT这种独特创新的运营模式将帮助集团有效地控制资金流，将运营成本和运营风险降到比较低，并比较终帮助集团获得比同行更好的财务业绩。