当众多品牌正为越来越细分化的市场绞尽脑汁之际，两个产品线极大丰富、品牌运营综合体类企业却呼之欲出。

　　“宜家的热狗是世界上比较好吃的东西之一。”

　　“每周我都去迪卡侬运动”。

——这是中国的消费者在某评论网站上的发帖。十几年后的今天，年轻一代的中国主流消费者已经开始追捧和传播这两个“全能杀手”的传奇故事，他们在家装中喜欢上了北欧的“简约宜家风格”，同时也在一次次户外体育运动中成为了迪卡侬的忠实消费者。

对于那些熟悉的消费者而言，迪卡侬品牌服装和宜家并不仅仅是一家体育用品连锁企业和家居连锁卖场。它们产品线极大丰富、品牌极大集成，更重要的是，他们注重设计和原创，从原材料采购、生产、物流、到营销渠道，无一不大包大揽，以质优、个性化且具有诱惑力的性价比产品征服了每一个身临其境的人。在迪卡侬的卖场内，平均陈列着60多项运动种类、超过35000种运动产品，他们90%以上都是迪卡侬的自有运动品牌，几乎就是运动品牌的代名词;而在宜家的卖场里，21大类、超过上万种产品，几乎囊括了你所能想到的家居产品全部。从Sandomon(桑德蒙)沙发到Expedit(埃克佩迪)书柜，从Faktum(法克图)橱柜到Moment(莫门特)餐桌，直到小到价值一元的香槟杯Julen(尤伦)。

宜家和迪卡侬无疑是规模经济和范围经济极大交集的典型代表，他们成功地创造了令众多企业不可企及的“赢者通吃”的神话。

　　“通吃者”有什么逻辑?又有什么秘密?

　　模式：发现一体化Vs 造梦驱动者

1976年，Michel Leclercq先生在法国北部的里斯(Englos)开设了第一家大型运动产品自选超市。创业伊始，Michel为这家刚萌生的企业确立了市场定位：在同一个商场内，为所有的运动者——从初学者到专业人员，提供价格比较好的运动产品。

起初迪卡侬只是一个简单的代理商，但随着自身零售力量越来越强，问题也越来越多——品牌商们在价格或者货品供应上的配合很难如其所愿。为了摆脱上游的制约，迪卡侬决定向上游品牌和研发领域进军。

1986年开始，迪卡侬尝试体育运动用品的生产，这一决策使得迪卡侬从比较初仅仅销售外来公司产品转变为同时生产自己品牌的产品。为了配合这一决策，与此同时，迪卡侬开始在全球范围内进行生产布局和资源整合。

1989年迪卡侬采购公司变为迪卡侬国际采购公司，分别在泰国、韩国、中国香港、意大利、西班牙等国家和地区设立分公司，其生产网络发展到全球五大洲18个国家。

这个过程蕴含着迪卡侬缜密的商业逻辑。Michel Leclercq认为，通过产业链一体化的经营模式，一方面，可以对产业链进行优化，抓住高附加值的环节，如设计、零售，并且依靠终端的销售规模在原材料采购方面取得优势;另一方面，对于低附加值的环节如生产，则通过“全球布局”思维，根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等对产品在全世界范围内的生产做出调整。如此可以控制相当大程度的成本，也可以控制自己的产品模式。

　　这一模式从此沿袭至今。

截止到2010年底，迪卡侬在全球17个国家开设了535家商场，营业额将近60亿欧元。背后支撑的，则是Oxylane集团(此前称迪卡侬集团)旗下拥有的横跨产业链的丰富资源：18个按照运动种类分类的自有品牌，生产基地遍布从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到中国等成本相对低廉的国家和地区，以及仅次于雷诺汽车的法国第二大研发中心。

与迪卡侬在调整中发现自己的商业模式不同的是，1943年创建的瑞典宜家，一开始便以“尽可能多地为顾客提供他们能够负担、设计精良、功能齐全、价格低廉的家居用品”为经营宗旨。

宜家的创始人坎普拉德是一个艺术家气质和理想主义并存的人，他强调个性，并注重差异，并一直试图为企业和产品注入强大的精神力量。

为了给员工强调与顾客结盟的民主理念，1976年，坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》，由此成为宜家圣经。他一再重申，为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限而成为更自由的人。“要做到这一点，我们不得不与众不同。”

坎普拉德认为，宜家的一个重要策略是“销售梦想”而不是产品，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告。英国一家媒体评价宜家道：它不仅仅是一个店，它是一个宗教;它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。宜家深谙口碑传播之道，并进行看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。

也正因此，从一创立开始，宜家采用了一体化的经营模式，并提供广泛、设计精美、简洁美观、低价的产品，而这些产品均由自己设计生产。在此过程中，既体现产品的独特性，也体现创意，更重要的是，可以赢得宜家的目标群定位中产阶级人群的欢迎。

对年轻人而言，人人都渴望成为主角和支配者。相对于产品的实用，宜家这种精神力量更具杀伤力。

　产品线：运动全体验Vs家居全集成

也就是说，出于产业链优化和成本控制的考虑，迪卡侬希望“为尽可能多的人提供运动的可能，享受到运动的乐趣”。这包含两个方面，一是产品种类的丰富，其次是产品范围的扩大。

按照顾客的购物习惯，迪卡侬将所有商品按运动类别分成11个区域，从初学者的入门级经济产品到职业运动员的顶级专业商品一应俱全，除了常见运动产品如游泳、球类、健身产品、帐篷、专业睡袋、指南针、防潮垫等，迪卡侬还提供在国内市场上比较少见的马术、垂钓、潜水、冲浪、高尔夫等运动用品。

如此复杂和广泛的运动覆盖在目前的运动用品商店来说是首屈一指的，这也正是迪卡侬吸引消费者的亮点之一。

由于全球资源的配置以及“全球思维”带来的影响，迪卡侬决定采取一条自行设计生产的方式，并根据运动类别的不同，分为十余种不同的名称品牌。迪卡侬每个品牌背后都有一个专业的研发团队，他们的基地往往选在自然条件比较适合该项运动的场所，如水上运动品牌Tribord、游泳品牌Nabaiji大本营均建在大西洋边的Hendaye、垂钓品牌Capler的研发总部Geologic运动村设立在垂钓爱好者的天堂——法国吉伦特省的Cestas。同时，在Cestas(法国吉伦特地区)的Geologic运动村(欧洲比较大森林的中心地带)中，还有狩猎品牌Solognac的研发团队。他们不仅仅是为了狩猎，或者更确切地说是为自然运动爱好者开发产品。这些品牌都是建立在消费者比较聚集的区域，一直保持着与消费者的直接接触，开发出许多合适的创新产品，以保证那些自然运动爱好者能够完全安全地参与到他们比较爱的户外运动中去。