在刚刚过去的2008年，著龙公司的合作链条上有40多家工厂。蔡著龙将自己的公司定义为“接单中心”。这是一家有议价能力、有整合能力的接单中心。

　　著龙所在的深沪镇被中国纺织工业协会命名为“中国内衣名镇”，该镇是以生产内衣、泳衣、三角裤为主要特色的纺织服装产业集聚地，产品90%出口。多年的经验告诉蔡著龙，服装出口企业必须做大做强，才能有更好的生存。为了增强企业实力，去年著龙在工厂投入1亿5千万元，流水线全部用电脑控制。

　　“小企业没有议价能力”，蔡著龙坦言，“而合作是比较好的出路。”著龙和其他工厂的合作是“非紧密型”的，由著龙接订单，然后分解到各个合作工厂，收款风险也由著龙承担。在合作过程中，著龙还承担了“监工”的角色：帮助合作工厂做规划，培训人员，统一标准，规范生产流程。

　　著龙在金井设立的内衣制造基地目前已经陆续投产，按照蔡著龙的规划，随着这个制造基地建设的日益完善，将陆续引入上下游产业企业，同时也有与自己同处成品制造的企业，为自己贴牌代工。“我提供硬件，同时在管理等软件环境上也深入合作，我希望在基地内建立‘连锁工厂’，所有替我代工的企业都和我是‘捆绑式’的关系，共同把内衣这项产业做大。”蔡著龙说，“全球针织内衣的年销售额是5000亿元，我们的比较终目标是做到全球的十分之一。”

　　敦促合作工厂发展，培养优秀企业也是著龙的目标，“一荣俱荣”，蔡著龙认为，合作工厂的进步也意味着自己整个产业链条的优化。因此，著龙成立了投资担保公司，选择优秀的合作工厂，由著龙担保向银行融资。目前，已经有七八家工厂获得了银行的资金支持。

　　在蔡著龙的规划里，通过整合产业链中的上下游企业，建立松散型集团，以达到产业升级、提高整体竞争力的目的。未来可以以产业的形式上市，用上市融资来的资金，建立全球第一的内衣中心，包括全球运营总部、全球分区域产品研发中心、生产力促进中心、国际商贸城、物流中心等。“今年我们的合作工厂要增加到80多个。”蔡著龙透露。

　　“共享通路”

　　除了与合作企业共享订单资源，著龙还成为“通路中心”。

　　著龙去年全面进入内销市场，产品覆盖高中低端，“国内还没有这么做的，我们敢于这么做是因为有足够的资源。”蔡著龙认为。在承接国外订单的过程中，著龙不仅成为欧美中高档品牌2??x??ist的供货商，还取得了其代理权。这种加工和销售一体的模式使著龙在之后规避了诸多风险，并且促使2xsit决定将全球的制造总部从马来西亚和泰国转到著龙。

　　在高端市场，著龙主要采取代理国际品牌，进驻百货商场和开专卖店。中低端市场则主要和小企业合作，“因为他们想打品牌很困难，而我们在建设通路方面目前做得很顺利。比如，一个超市需要20几个内衣品牌，我们可以全部包下来，集合多家工厂集中供货。这些工厂只需要做好生产，不必考虑如何打通路。”

　　著龙更重要的经验是根据经济规律制定发展规划，这一点在中国服装行业显得弥足珍贵。蔡著龙2003年就制定了“30年战略规划”。

　　“1998年亚洲金融风暴提醒我们，今后每10年将有一次经济危机，我们据此来设计抵御能力。我们已经预计到2008年还有一次危机，因此，在2008年之前，我们绝不把土地和厂房抵押贷款。而当2008年金融危机来到，银行紧闭大门的时候，我们早就在慢慢地‘踩刹车’了。现在是银行主动借钱给我。”

　　蔡著龙建议，企业要多了解经济环境和国家措施。另外，要求“稳”。“金融危机没来之前，有的企业投入1元就能赚100元，而我们只能赚10元，显得很笨；但是，危机来了之后，我们的稳健发展就显示出抵御能力强的优势。”

　　蔡著龙认为，中国很多服装企业缺乏长远进取的心态。“其实2008年和1998年的情况很类似，那时候也死了不少企业，但是随着经济形势好转，又一批企业开张了。可是10年过去了，中国服装行业依然没能彻底摆脱以前简单的加工、代理、批发的模式，产业升级和自有品牌离中国纺织服装行业依然很远。”他还提醒中国服装企业，全球金融危机是个绝好机会，市场萎缩并不代表消失，实际上市场正在重新分配，中国制造在未来15年都有竞争力。