2011年7月7日，李宁公司发布预警称，由于受到原料价格上升等的影响，预计今年上半年盈利增长及毛利率均较去年同期下跌。公司在盈利预警公告中表示，预计截至6月底，公司净利润率将从上年同期的12.9%跌至6%~7%，整体收入也较去年同期下降5%，毛利率将下跌1个百分点，而整体费用率则较去年同期上涨约7个百分点。

过去一年里整个体育用品行业的公司则股价大跌。截至2011年8月1日，李宁跌了62.64%，安踏体育跌了14.31%，匹克体育跌了17.46%，特步国际跌了19.17%，361度跌了32.88%。作为国内体育用品行业的老大，李宁为什么会出现这样的结果?是战略错误?还是和体育用品整个的行业状况下滑有关?从以上数据看，李宁股价的大跌是受整个行业的大环境影响，但从李宁整个的战略定位上来说,李宁的战略定位是否也出现了错误?

市场背景刺激

2008年奥运会的召开，无疑极大的刺激了体育用品行业的发展，李宁、安踏、特步、中国动向等品牌无论是通过赞助还是其他的营销活动，只要在这期间进行大规模的市场推广，自然能获得高增长。相关体育用品品牌则借力奥运会的市场推动，获得了绝佳的发展机会，李宁、安踏、特步、中国动向(KAPPA)上半年收入或营业额都实现了同比50%以上的增长，当时特步的收益同比暴增174.3%。到2009年上半年，上述4家企业中，营业额同比增长比较高的是中国动向，仅为33.5%;但到了2010年上半年，这4家企业中营业额同比增长比较高的则是安踏，为22.6%。此时的李宁，2009年李宁公司销售收入则突破80亿。据公开资料显示，李宁自上市六年以来，销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。

与奥运会召开刺激的市场增长相反的是，奥运会结束之后的推广围绕哪些方面?是极力通过赞助来拉高品牌高度实现增长?还是以大规模的渠道开发获得增长?抑或是通过渠道的下沉获得市场份额?这些问题统统围绕着体育用品行业的品牌。其体育行业品牌股价大跌均可视为这些问题出现的结果，这又与整个行业在获得飞速发展之后，市场发展放缓的市场自然整合规律不谋而合，从这点看整个行业高速增长后下滑也是一个必然规律。

战略定位错误

2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made the change(让改变发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。

这种定位本质上是对消费人群的年龄细分定位，其改变根本源于李宁公司在2006-2007年进行市场调查，发现李宁品牌实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。另一方面，年轻消费者对李宁品牌在“酷”、“时尚”等特质的印象，相较国际品牌略逊一筹。

那这种定位的改变能改变李宁目前的竞争发展形势吗?从李宁本身的消费群体来说，李宁的核心消费者为30~40岁人群，随着李宁品牌的逐渐成长，确实面临着原有消费群体年龄老化，新兴消费群体不能获得认同的现实，因为李宁这个运动员本身影响的消费群体在逐渐老化，李宁这个品牌也就逐渐面临老化。但问题是，哪个品牌因为自己的消费群体在老化就放弃自己原来的消费群体，去定位一个新的消费群体?况且，从30-40岁重新定位于90后这个新兴的消费群体，无论从年龄、消费观念，还是品牌等其它方面说，跨度都非常大，老消费者能不能接受?新消费者能不能认同?这一切都是未知数……

从运动品牌的定位来说，无论是耐克还是阿迪达斯，其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓，也都集体性的放弃了以目标人群的年龄来进行的品牌定位。耐克、阿迪达斯都是以拉动品牌的高度，以运动精神来驱动品牌，这与李宁的90后定位以目标消费群体的年龄来定位又完全不同。以目标人群的年龄定位，显然放弃了其老消费者，将新兴消费群体当做了主要的目标，这与耐克、阿迪达斯以运动精神来覆盖消费群体相比显然已经缩小了自己的消费群体，而这一切以年龄层次定位的比较终结果， 2011年李宁上半年营收42.9亿元人民币被安踏以44.5亿元所超越，本土品牌老大地位暂时丧失。

渠道整合

李宁妄图通过重新定位来获得新的目标消费人群，以获得新的增长。但渠道又面临着新的问题。

据公开数据显示，在渠道数量上2010年李宁公司拥有有129个经销商及超过2000个分销商。大部分分销商规模都比较小，平均经营2家店。超过1700个分销商仅经营1间店。而在渠道的区域分布中，李宁主要核心区域市场为二三线城市，一线市场已经是耐克、阿迪达斯的天下，二三线市场中低端产品上安踏、匹克等晋江品牌则更具竞争力。随着现在耐克、阿斯达斯的价格下降，安踏、匹克等晋江系品牌形象的不断提升，李宁在品牌上面临着耐克、阿迪达斯的打压，和安踏、匹克等品牌的崛起的上下冲击。在发展渠道的数量上，安踏、匹克的渠道下沉速度又比李宁快了不少。

虽然国内体育市场行业受奥运会刺激获得了极大发展，2008年奥运会的市场刺激并没有拉高李宁的品牌，国内体育市场的格局也没有发生大的变化，一二线市场被耐克、阿迪达斯占据，三四线市场被国内各品牌所割据，拼品牌不如耐克、阿迪达斯，拼价格又无法与安踏等竞争，拼渠道数量更是面临着耐克和阿迪达斯的下沉和安踏等品牌的快速扩张，被上挤下压的李宁要脱离品牌和渠道发展上面临颇为尴尬的窘境。

反观竞争对手在渠道整合上，耐克从2009年初就开始对渠道大动“手术”，淘汰业绩不佳的经销商，将销售业务往规模较大的经销商手中集中。阿迪达斯的比较新计划则是到2015年，计划开设2500多家店铺，并为细分市场提供价格合理的产品，以满足各城市不同的消费模式，此时阿迪达斯店铺所覆盖的城市数量也将从现在的550个增加到1400多个。而在品牌的发展上，耐克、阿迪达斯倡导的运动精神以大型的赛事赞助和体育形象代言人的赞助扩张，更是让李宁在品牌和渠道上无法伸展，其渠道整合思路还围绕在对256家经销商开设的门店的整合上，既没有参考同期竞争对手的渠道下沉数量和单店拓展思路，也没有将销售业务往较大规模的经销商中集中，同时在拉高品牌高度上也无所动作，能否获得成效已经不得而知。

品牌启示

1、市场调查。很多公司都将市场调查看的很重，但如何从市场调查中看出消费者的消费需求?如何从市场调查中找出适合自身的扩张策略?是完全依照市场调查的结果来调整?还是从市场调查中找出一些不适合自身发展的错误?李宁的市场调查没错，错的是完全依照市场调查的结果来改变自身的定位，并且将原来的定位完全改变为目标消费人群的年龄定位。这种完全依赖市场调查的恶果将导致企业各方面的下滑，相信市场调查，但不唯市场调查为导向的企业才会获得更快的发展。

2、战略定位。很多企业在发展中遇到瓶颈时，会慌不择路的盲目寻求战略上的改变，定位就包含在这种改变的其中，但这种改变自身的定位本身就容易导致巨大的战略失误。从李宁的定位改变来说，缩小了定位的目标人群到90后身上更是冒着失去原有消费人群的风险，这种盲目改变定位的结果注定会导致品牌在竞争发展中处于劣势。战略定位不能靠一个市场调查来随意更改，更需要调查整个行业的竞争趋势、产品和品牌特点来综合考虑，一味的唯市场调查数据来改变战略定位注定会酿成苦果。

3、渠道整合。渠道整合是一种比较为常见的策略，但渠道整合是否应该参照同类竞争对手?是否应该寻找符合行业发展、产品和品牌特点来进行整合?从战略上看李宁的渠道是非常有必要进行整合的，但整合以哪种方式进行?是整合到直营方式?还是整合到更大经销商?以利于资源的调配?李宁的渠道整合既没有和自身品牌的定位、品牌的提升等同步，又没有考虑整合后以何种方式来推动渠道带动其销售和品牌的发展，所以短期的渠道整合并不会给李宁带来巨大的成效。单纯的依赖于某一方面的整合对企业带来的短期改变不会很大，甚至会走入泥潭，只有将战略定位、品牌提升等与渠道的发展同步来推动整个品牌来发展，系统化的整合企业发展才会获得更大的成效。

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来源：品牌网