管理学中刚柔相济的“胡萝卜加大棒”管理原则，在经销商管理中，是“驯服”桀骜不驯的经销商的必用手段。然而，“胡萝卜”好吃也“好送”，是否敢送、会送“大棒”，却是考验能力、决定水平的关键。

案例一：先送萝卜后加棒

杨启是一位学历并不高的区域经理，入职时间不长，他与区域内的过百家经销商8成以上都认识。不同于其他区域经理的是，他与经销商的关系，不像通常见到的那种公事公办、不远不近、若即若离、非亲非故的关系，而是更铁、更紧、更亲。

资源投入不算多，市场地位不算突出，大领导也不算重视，他的区域是怎么做到的呢?他的经验就是：萝卜和大棒要运用得法，而且，不打不成交，铁的交情往往都是打出来的。

一次，与他一同去拜访在公司有相当知名度的经销商，例行拜访之后，我们刚刚离开还没出城，大领导的电话打来了，说我们刚才拜访的经销商与送货人员对峙起来了，让我们快去处理。我们很快折返回到经销商那里。

送货车正停在门口，了解后知悉：经销商的空桶数量不够，差了二十个，而且上次的货款尚有拖欠(很小的额度)，送货人员不卸货。经销商找老板的理由是：以自己在公司的销量，这点小事都不能变通一下，你们简直不懂事，很不给面子!很明显，这场对峙，根源是关乎面子的问题。这时候杨启走到赵总面前，递上烟，笑一笑，面对埋怨点头理解。

然后，杨启也向蹲在车箱里的司机、送货人员递上烟，他半严肃半玩笑地说：你们真是，人家赵总这么大的老板还欠不起这几十个桶吗?没你们的事，这几十个桶我送他了，回公司我到财务那里交钱;拖欠的货款用我的工资担保，我会跟财务解释，你们赶快给赵老板卸货。送货人员也知趣，即刻下货走人。

问题并没有到此结束。等公司的送货人员走后，与经销商轻松地喝茶时，杨启却一本正经、略显无奈地说：“赵总你是大老板，很瞧不起我们，尤其是瞧不起我小杨呀!”

经销商被他这一突如其来的发话楞了一下，随即递茶堆笑，“怎么可能，杨经理，这话怎么说?”

“你看，我们刚刚在你这里聊天，你还说认我这个兄弟，说要支持我们的工作，可不到五分钟我们的老总就对我们训话了，说你有事不打电话给我们，直接找他，是我们办事不力，还说我们大家的配合很有问题!”杨启说。

“老弟别这么说，我只是觉得与你们总监熟悉些，拿起电话也就习惯性打给他了。”面对数落，经销商连忙打断，一边解释，一边奉上承诺：“这些老哥的疏忽，让你们为难了，下次不会这样了，有事一定会第一时间请你帮忙”。气氛缓和下来，杨启再递上话：“赵老板，今天这二十几个桶我刚才说了送给你，就当是我们之前工作做得不到位的私人补偿，你就安心接受，以后就等你对我们工作的支持了啊”。

货款难收、说话难听、挑三拣四，常见的厂商关系“恶化”，其实都是表现在厂商之间的小摩擦、小矛盾。小摩擦处理不当就转化为大对抗。

而这些小摩擦，如同夫妻之间的吵架，往往与财产多少、文化高低、年龄大小无关，而且多是根源于一些不关乎命运的陈芝麻烂谷子的小纠结，小纠结很可能成为令其挥之不去的心结，逐渐滋生为大矛盾。

而作为区域经理，比较应该掌握的技巧是学会劝架(分别安抚)，给出“台阶”，同时给以“大棒”。

“大棒”(对赵总的数落、告诫)送出之前，先把“萝卜”(免费、货款信用支持)刚好送到“饿驴”的嘴边，这时你打骂它，驴也不怒或顾不得怒。

聪明的主管，往往能在处理这样的小矛盾中体现出不同的气场和智慧，甚至往往能将一次工作问题，转变成为一次绝好的公关机遇，并取得胜过平时不断拜访，谦心请教换来的百倍的信誉及信心收效。

案例二：先给大棒后送萝卜

邱老板是合肥的一家摩配经销商，在L公司的产品销量居前几位，而且合作多年。

但他有个特点，几乎每月总是在比较后几天冲量，这时下单是平时的几倍，但每次打款或是不能足额，或是货到之后——往往是下月初，公司快要计算返利的时候打款过来，并再三订嘱片区主管，说上个月都超量，款也打了，返利要帮我计好啊!

我接手L公司的销售部后，老同事向我反应过这个困难，与总经理也作过交流，他每次面对老邱的电话也不胜其烦，财务更是都叫苦不跌。

以前的负责人想过拒绝发货、用返利钳制等方法，可邱老板这只老狐狸每次都有新花招得呈，且屡试不爽。

我与他做过多次电话沟通，并当面拜访过，但邱老板名利都想得，而且是油盐不进。

所以，必须想法撬开这个局面。次月开始，我采取“送大棒”的第一步：向全体经销商书面发送通知，宣布在原月销售返利基础上，新增年度经销商返利的政策。通知明确规定：所有返利必须以当月财务到账的现金数额为准，特殊情况须向销售总监特别申请，比较迟不超过次月3号，且一年内特殊申请超过两次者，扣发当年年度返利。

不几天，邱老板来电话了，电话里他只字不提每月拖久货款仍要返利的事，只是说好听的话，对年度返利政策也给予积极支持、认可，末了还给我留句话：王总呀，现在配件行业难做啊，压货太大，资金总是很紧张，要多照顾我老邱啊!

当月底，邱老板仍是故伎重演，片区主管向他催货款，他开始搬出我来当护身符，说王总监经常跟他通电话，很了解他的难处，也多次说过要多给他支持等等。

为了严堵所有的“通情”渠道，我采取了“送大棒”的第二步：首先要求各片区严格按公司政策执行，谁变通谁补交欠款，同时点名批评邱老板的片区主管进度太慢;其次同财务部召开协调会，与销售部统一口径，严格执行新政;比较后与总经理商定，统一口径并全权交由销售部处理。

此后，邱老板多方努力收效甚微，只好极不情愿地按当月实际打款数领取返利，当然抱怨的电话也少不了：“王总，你的政策很好啊，可是现在搞得这么严厉，生意很难做，以后只有少下单了。”

果然，邱老板次月下单量就开始下降。凑巧，当时我们也策划决定，借当年国际配件展召开上年度销售英雄及下一年度发展规划大会。在这个会上针对老邱，我策划了我要送出的“萝卜”：为邱老板专设一个特殊贡献奖，奖品为一只渡金的小人(印有其头相)，同时向总经理特别申请奖金，奖金数额为此前没有发放的二个月返利。

一切按计划进行，年会上我作了特别的安排：

第一，安排主持人重点介绍邱老板与公司的合作经历，以及他是如何在金融危机的背景下，积极配合公司发展等;

第二，专门安排公司七十多岁老董事长为他颁奖，发奖金;

第三，专门给他充足的时间来发表获奖感言。

年会现场，邱老板发表获奖感言时的一句话让我记忆犹新：“我老邱承认，我与厂家合作喜欢占点小便宜，因为很多厂家都喜欢忽悠我，但我与L公司绝对明明白白、坦坦荡荡合作，因为只有L公司才真正懂得我!”

事后老邱的行动证明了他说的不是违心话，年会结束的当月，他的下单数就超过了之前的正常水平，且当年总销售量比上年明显增加，年总回款率达到百分之九十五，这可是与L公司合作史的先河。

案例三： “捧”也是“萝卜”

如果说经常能看到“不打不相识”思路下造就的忠诚经销商，那你也一定能见到“捧”出来的忠诚度经销商。

“捧”即抬举、推崇。会捧人是一种智慧，愿捧人是一份度量。而我们营销人“捧星”，则是做管理投资，亦可作为“萝卜”。

懂得捧人的营销人，一定是智慧型的营销人。这些人常用的手法是“前景包装，名气攻心”。

首先是内部造势

该区域经理能看到A经销商的每一点进步，包括今天量上涨了，明天新进了几个客户，怎样又设计了一个有新意的促销方法……工作会的茶余饭后，区域经理总是绘声绘色地跟大家讲述，而且汇报完之后，总不忘向经理提出：头儿，你看什么时候过去走走，A老板很想认识你。于是部门同事和部门经理都记住了，这个区域经理手下有个“有料”的经销商。

其次是捧上台面

遇到公司的经销商大会或区域经销商会议，A总是被区域经理要求：提前到会，主动发言，主动和领导认识，而且还与其它重要的经销商混熟，很快，A的好点子、狠招，往往能在公司和经销商面前大胆展现。

比较后是适当“捧杀”

关起门的时候，区域经理还会经常给A施压：你的做法，我在公司一说大家都很认同，对你都很佩服啊!优秀经销商评选时，我第一个就推荐了你;经理过几天也会过来拜访你……你可是公司的名人了，要做出榜样，比较近半年销量要再上一个台阶啊!

A在光环之下，干得更欢，销量不断上涨。一位忠诚的“明星”经销商在“捧星工程”下闪耀成名。

可见，营销人想让经销商长远忠诚于自己和公司，不仅要树立良好的关系，还要努力为经销商在公司内部争取一席之地。而得到了公司及有话语权的管理人员的重视，他和你一起，都能增加成功机会。

相关推荐

京东商城的电商哲学：24小时不打烊

盘点中国微博营销十大经典案例

电话销售案例 经典案例中的启示

经典案例：袁绍的管理学手记

来源：品牌网