中国服装协会于2012年11月23-24日在北京国际饭店会议中心召开“2012中国服装大会”。上海日播实业有限公司副总经理郑征演讲。

郑征：各位领导，各位嘉宾，各位朋友大家下午好。这里先做一个自我介绍，我们这家公司叫上海日播实业有限公司，我们的主营业务是女装，我是我们公司的副总经理，我叫郑征。我在来之前和大会的组委会做了一个沟通，我也看了一下在我后面发言的两位嘉宾都是成功的企业家，并且对品牌文化有着各自非常独特的理解。他们在后面的发言中也将重点解析一下他们怎么样从中国的古典文化和现代的潮流当中汲取营养。我想换一个角度，因为下午的时间有限，我想站在企业运营的角度，给大家讲述一下我们企业成长的历史，同时也给大家介绍一下我们在各个阶段，我们在文化创新、品牌创新和管理运营方面的一些想法和心得。

因为今天在座的也有企业家和高官，我想今天下午如果能够给大家带来一点触动将是我莫大的荣幸。

那么首先我们来自己的眼光看一下中国服装市场的竞争格局。这是我们公司，基于我们自己的理解，我们把中国的服装市场大概切入了一下层级。我们是0到600，然后往上翻倍一直到9000以上，这是单价。如果我们没有女装的附加性比方说细分市场定位，那么我们大体上按照平均的产品价格，把中国的整个女装市场分成了几个层级。其中9600元以上的层级我们叫奢侈品品牌。那么目前奢侈品品牌基本上以国际品牌为主，包括像迪奥等世界四大品牌为主的一系列奢侈品。那么4800到9600这个层级上我们叫准奢侈品。那么这个地方就包括了很多，还有一系列的，我们统称为国际二线，当然这里也保证极个别的国际一线女装。下面2400到4800，这个领域叫精品女装品牌，在这个领域里面我们中国的品牌就分布的，在国内市场分布的相对多一点。同样的在一个价格段，也是目前国内的设计师品牌、日韩品牌高度关注，并且快速进入的市场。1200到2400叫小精品市场。那么目前也是定位在这个价位。1200以下的叫大众流通品牌，就是在各百货看到的，基本上都是这个价位，包括一线以上的城市，就是大家比较熟悉的品牌，大概都在这个层级。600元以下的分称两类，一个是国内专门做流通的品牌，类似于海州的。还有很多品牌不单单限于600元以上，但是这种品牌比较少，有些品牌的定价在700、800，但是实际的售价在600。那么在这个层级上我们可以看到，每个层级上大概这个特点，我们都面临着国外品牌的剧烈竞争。而且上面两个层级，就是奢侈品和准奢侈品的层级真正释放给中国的中间特别少，真正释放的是精品以下的市场层级。大众流通市场受到品牌的猛烈冲击。在精品女装以下的市场中，产品的同质性现象非常严重。还有在对客群的分割上两端相对集中，中间相对离散的状态，就是在奢侈品的品牌的集中度比较高，在三四线的品牌流通度也比较高，但是在大小的没有哪个层级比较集中。

按照目前中国女装企业发展的水平，目标市场的首选我们选择精品女装，以及流通型的精品女装市场，在这个客群相对离散的市场空间里我们可以个性化的品牌建设和差异化的建设来占有一席之地。国内企业可选择性不同，要么走差异化的产品道路，要么快速下沉渠道以赢得喘息的机会。三四线的品牌应该还有几年好光景，因为国际品牌切入还有一段时间。今年天猫[微博]是191亿，就是它这块的迅猛发展对三四线品牌的发展冲击非常大。除了走差异化的产品道路以外，几乎没有更好的选择。那么中国女装面临的共同问题就是如何应战的问题，就是我们怎么参与竞争。当然我们也可以向李总他们一样选对一个相对的蓝海，但是大多数的我们还是要参与直接竞争，如何赋予文化个性的女装品牌。

第二个，因为我们做单一的量不可能大，怎么能有效的市多品牌的运营。

第三如何打造企业持续的文化塑造，设计创新的能力。那么下面我想把我们上海日播实业从诞生到发展到现在一些发展生存的情况，以及我们在不同阶段对这个问题的一些探索，我给大家做一个分享，希望对大家有所启示。我们这个企业是1997年创于广州，比较初是一个设计工作室，一直到99年才注册公司，2002年以前我们一直是作为企业的创立期，2002到2004年是快速的发育期，04到07年是转型期，07年到现在是转型以后的再发展期。我们企业有四个口号，在创立阶段我们的口号，在发展的初期我们当时企业的口号是创造服装精品，传播服饰文化，在创新期我们提出的口号是设计创新生活，那么再发展期一直到现在我们企业的口号是创想力成就未来，也就是我今天演讲的题目。

那么我想分阶段把我们这几句话的含义，还有我们的一些心路历程给大家做一个展示。这个播字我们主品牌的品牌名称，同时我们品牌叫日播，这句话出自于诗经，食是果实，活是活力，我剥下各种作物的种子，颗颗种子都饱满，充满生机。我们希望将来去收获，收获成功，那么现在我们再回过头看这句话，其实我们觉得也许是命名注定的，他跟我们企业的文化是一脉相承，奉献、勤劳、创造价值都是我们了发展战略都是息息相关的，但是当时我们的愿望非常纯朴，当中精神文化层面的东西是一直一脉相承到现在。

我们的发展初期口号是创造服饰精品，传播服饰文化。因为我们三个创始人都是画家，但是他们在先期的时候自己开服装店经营过服装，比较早成立工作室包括到注册公司，自己推出品牌，他们的作品一直是很不羁的，当然作品也很生涩，但是有差异化。02年的时候我们捕捉到了市场上的田园风，产品推出了以后得到了欢迎和钟爱。到02年底的时候我们的专卖店开150家，02年我们还作为播牌的形象代言人，2003年迁入了新厂家，后来迁入了写字楼。03年我们把它搬到了广州白云区，我们做了一个厂，把办公、生产、产供销都集成了，在这个阶段上我们提出的创造服侍精品，从比较早的时候，比较打动我的一句话我们不是在做衣服，我们只是在做文化，衣服是一个载体而已。所以他们把绘画的一些想法用艺术再现，所以这种文化的属性，包括也影响到了企业的文化层面，一直影响到现在。一直到现在为止我们公司里面也有一种说不清，到不明的文化，可能看上去比较宽松，但是制度上比较紧张。大家的沟通非常具有平行度，可能跟这个时候的文化有非常有关系。那么这一时期的核心的理念追求精品和关注品牌文化，这两个东西就成为了我们工作的核心，也是播牌在03年一路成功的一个核心的因素。

再说说转型期，设计创新生活。04年中国风渐渐淡出了中国市场，和我们同期成长起来的其他田园风，民族风的女装品牌，我们和他们一起开始了转型之路。在这个过程当中我们旁边的很多伙伴死掉了，也有很多伙伴没落，可能成为一个，到目前还在生存，但是影响力不大的区域性品牌，我们这个转变也非常痛苦。我们在转变之初为了找到销路，客户提什么，市场需要什么，我们就提供他们的产品，我们开始追逐所谓的流行。慢慢渠道也稳定了，我们自己却发现我们自己鲜明的印记变得模糊了，于是我们开始恐慌了。在痛苦的反思以后，日播认识到给消费者提供选择是我们比较终的选择，我们必须坚守差异化，必须坚持原创，坚持时尚的潮流里给自己留下一片净土。02年为了贴近时尚的潮流，为了提升我们的设计，我们从广州搬到了上海，05年播牌子设计定位，06年播牌起用新的名称，品牌完成了再定位，品牌的整体形象得到了提升。就在这个时期必须坚持产品的差异化，才能让日播长久的生存和发展，所以设计、创新、生活成了这一时期日播的口号。

再发展期，就是08年以后到现在。08年日播多品牌战略正式实施，那各个品牌的定位都非常鲜明，开始了多品牌经营的尝试。09年举办了盛大的十周年盛典，在庆典上提出了新口号。我们需要意识到我们坚守的不单单是设计的创新，而是创新的精神。创想力成就未来，将渗透到产品设计、渠道设计、运营模式的设计，盈利模式的设计各个层面，我们真正想给日播的是一种文化，一种生生不息的创新的文化，这种文化不但包括梦想、价值观，也包括公司的治理机制、运营机制，甚至包括各项制度和流程。

07年、08年的时候，我们把自己企业的核心观念做了提炼，日播的价值观一个是创新能力，社会责任。日播的愿景，日播的使命是这样，时尚创意成为寻常的生活，成为国际顶尖的资产运营集团，社会责任，怀揣梦想，脚踏实地和比较早的精神是一脉相承的。我们在组织架构上，在实施多品牌化战略的时候我们很纠结，因为当时的人力资源不充分，我们也是按照总部中心，营销中心，推广中心，设计中心的职能架构来设计。07年经过深入探索之后我们觉得以后做什么，我们给自己定了一个规律，就是我们以后做的牌子不分市场份额大小，它一定是自己坚持和主张的牌子，既然它特点非常鲜明，所以说A品牌和B品牌不是很像，B无品牌和C品牌的运营模式可能完全不一样。所以当时我们在下面，就成立了一个后台的运营平台，就是生产和研发高度集中，但是前端都是独立的，包括多品牌运营中心，CRZ品牌运营中心，同时还是一个独立的子公司，注册在广州。

那么我们自营公司也是独立的板块，网络也是独立的一家公司，去做独立的线上业务。到现在为止我们的还每年真正制定出网上的战略，我们希望把未来非常大的份额充分利用起来，但是还在卖品牌的库存。我们10年12月份上线在淘宝，大概这是一个尝试，主要的目的是为了培养团队。真正的线上专供要从2012年做起来。还有一个独立的海外设计部，采用这样的模式之后我们面对很大的问题就是人员的问题，因为每一个部门都需要班子，前面的整个设计研发、商品管理、通路管理，品牌推广管理都需要独立的班子，怎么样搭班子是很大的问题，人力资源比较紧张。但是我觉得通过我们这样的尝试，一点一点的做我们也得到了一些东西，我们独立了什么?第一个就是我们的播牌，我不想过多的阐述，我们目前全国播牌大概已经开了2000多家店。这个我就不再过分讲述。那么播牌是一个比较有艺术气质和东方气质的品牌，但是我们今年、去年下半年开始到今年，我们注重的推出了播形象，这是和日本设计师联手开发的，在东方气质的传达和艺性有一个东西，这是我们的牌子，这个牌子定位比播牌高一些，它的性格更加独立，更加线条化，所以设计上也更加硬朗和张扬一些。这两个牌子定位于不同分布的层级市场。

在广州的CRZ，我们比较早的时候是做时尚思路，是想去做内衣系列，小饰品系列，朝内系列，三个大的系列。产品的外延扩张了，但是它的核心精神是面对未来的消费者，90后这种潮文化消费个性的人群。那么从这三个里面可以看到，我们做的三个牌子，在整个商业通路的设计和品牌定位上是高度发散的，很多公司会问你们为什么不像凌志公司的，不像依恋公司的，为什么我在同一个细分市场上用同样的资源做更多的牌子呢?每个公司的想法不一样，因为我们想做我们自己的市场，我们不单是做份额和成绩，我们做有创造感的东西出来。

比较后我分享一点我们内部的一些举措。第一在文化和组织层面上对于创新的一个倡导。组织层面上不要说了，我说的实业部模式本身就是一个相对自由的平台。另外我们在公司里面营造了相对宽松的组织文化，不是没有管理，相反我觉得我们公司的内部运营体系还是比较健全的，我们目前有几个大的管理体系，第一个叫年度计划的管理体系。我们有一个五年的滚动战略，包括各品牌的三年发展战略，年度计划的运营系统，每一个月的计划跟进的系统，我们计划完之后有整体的预算系统。当预算系统起作用的时候我们公司目前为只有70只笔在。我们部门经理可以直接签，相对高度放权，但是制度一定规范，还有绩效考核制度。

那么第二个，就是战略管控和决策，因为我们是采用了事业部制，在管控的方式上就没有采用业务管控方式，而是我们管控每一个事业部发现的核心战略，管控年度计划，充分授权给大家做决策。这个系统包括汇报制度，包括审计制度。另外一个就是在群体决策方面，很多公司是老板一个人拍脑袋，我们是一堆人拍脑袋。我们有一个管理委员会，有三个人，分别是我们总经理，还有我一个，还有我们另外一个副总，三个人一个决策委员会。还有一个经营办公会，是扩展会议，21个人，所有的高官和各事业部的核心高官。大的事情由21个人做群体决策，比较核心的事情三个人表决。这样的机制会保证不会犯错误。

第三个注重核心团队的搭建。在业务团队的搭建上很费力气，每个品牌的想法和坚持一定是有一个核心领军人物的，它是不可再生的，但是如果有一个，我们叫一个爹，一个娘的配合，一个人必须负责，另外一个人做商业延展和控制，同时在团队发展上公司投入也很大，这些年我们公司里面在总监的人员晋升上是80%，对经理的培训经费高达500万，去年我们送了20位人员去参加复旦[微博]、交大在内的一系列的MBA课程。另外是开放的治理机制和完善的经营机制。因为我们下面都是事业部，事业部都是独立的公司，每个公司都有它自己的股权机构和红利分配机制。高官只要它是品牌集群的核心高管层，他都可以一定的年限拿到分红，这是很快各自模块去做。每个业务模块可以做到相对比较灵活，这个也能做到更有激励性。

注重客户价值的创造，有的话题不过分延展。绩效考核每个公司越严格越好，但是这里面会造成两个问题，一个是各扫门前雪，如果按照这个模式关系，爱迪生早被我们开除一万次了。比较后我们做了一下改革，所有的创新项目我们都是独立品牌，做一个独立项目区管理，如果表现好我们奖。比方说明年重点的项目两个，一个就是做线上线下的互动，怎么在我们的零售店去做手机IPAD对线上的延展，能够防止现在线下业务对线上的冲击，这是一个大的创新和管理项目。

第二个，原来年成好的时候要求客户多顶20%他也定了，他也卖出去了，现在没人定了。我们这个公司因为前些年一直必须注重内功的磨炼，这些年我们每年高达30%以上的业务增幅以上，通过开店的增长业绩是比较少的。所以我们的客户对业绩情况还少一点，比如今年这个领域销售还是下滑的，但是我们还是维持了增长，所以我们的客户还能接受10%，但是这个不是一个企业的长久发展之道。我们明年计划推出补货系统。这也是一个管理创新的项目，每年公司都要推出一到两个管理创新的项目。

对设计创新，我们强调设计总监的核心定位，我们与国外的咨询公司建立了紧密合作。第三，坚持原创。播牌一年用于采买的件数不会超过200块，基本上买工艺参照和面料，不需翻版，必须坚持原创。商品期作为骨干产品，保留创新权。很多公司商品部给商品企划的时候会给一个非常清晰完整的企划，设计师不愿意，他可能今年有新的设计和想法。比方说我计划上市180个，我要求产品机构就是126个，这126个必须保证，新货组的增量开放给设计师。我们还是收到了一个比较好的效果，我们的设计也在创新，我们认为比较平衡的一个。

比较后一个就是要保证设计师对造型的概念。所以我们在订货时候我们有严格的退换货规定。对于品牌文化建设的注重，注重卖场文化的建设。对品牌的推广活动上一直比较注重推广文化调性的把握。

下面的照片是这个月我们在广州和国内外18位艺术家和品牌共同联手做的对话当代先锋艺术展。下面就包括我们的历次走秀，也是基本上采用非常艺术化的手段，现代先锋舞蹈，有大提琴音乐，上次走秀我们请的是上海轻音乐团。我们在所有的文化营造和推广方面都非常注重品牌的艺术调性和文化调性，这是播牌的主张。

我们也在商业跨界的合作，做一些接地气的合作，包括和董洁合作了董洁款，她在里面有一个星期一系列的款式，开发。也包括我们和董洁合作的第一支MV，因为版权的关系我没法放给大家。

另外，今年世界非常著名的杂志风尚品牌权力榜，风尚权利榜的大奖，不要看份额还有综合运营状态，品牌的特征，品牌未来的发展性等于，播牌是其中一个，仅有两个品牌。这也是我们一点点的认可。另外一个月我们还被海德置地，就是来福士，新加坡的一家地产公司他们在邀请了12家，其中有8家是品牌商，参加了他们一个凯德置地全球大会，主题是设计之路，我们播牌也是大陆一个被邀请的品牌公司做一个演讲，我把它是作为对我们多年努力的一点小小的奖励。

比较后我快结束我的发言了。我想我们未来的路还有很长，我们一定会在文化建设、设计建设、创新建设上一路走下去。我希望我们未来能够带给社会更多的一点有意思的，有创意的，有价值的东西，我们的梦想不大，但是希望能够实现。比较后用我们总经理王文东先生一句话，日播是一个大舞台，期待着精彩的舞者成为未来之星，谢谢大家。

来源：品牌网