进入中国10年来，王品共在大陆开设了58家门店。这个数字高于他们的预想，却低于中国高消费市场的增长。在王品集团的10年庆典上，李森斌表示：“我们确实有些保守，不过我坚信蹲得低才能跳得高。”下面就跟着品牌网小编一起来深入了解一下王品的发展历程。

一客牛排，398元，你觉得贵吗?

这是王品台塑牛排十年之前的价目单，来自台湾的店长李森斌知道自己的责任在于如何吸引踏进王品牛排的顾客重复消费。

10年之后，李森斌已经成为王品集团大陆事业群执行长(CEO)。2012年王品于台湾上市，旗下拥有13个品牌和300多家门店，年销售额 25.4亿元人民币，大陆地区营收额为 5.6亿元人民币。王品的目标是到2020年，开出千家店，录入百亿元。

大陆市场成为王品实现千店百亿的关键所在。李森斌和他的团队正在考虑公司业务如何全面提速，如果他们还要保持单价消费在300元以上的话。

“中式”牛排

套餐定价模式，意外地成为王品固守高端市场的有效策略。

王品牛排有个极为富贵的身份：台塑集团董事长王永庆的私房餐厅。据说上世纪90年代，台湾首富王永庆出于应酬经常要吃半生的牛排，很不习惯。王太为丈夫钻研出了全熟口感还很鲜嫩的牛排做法，这被戴胜益无意中品尝到。彼时，台湾的消费市场还不成熟，很多人都与王永庆一样喜欢外来的文化与餐饮，却不太习惯其口味。受此启发，1990年戴胜益与陈正辉联合建立了王品台塑牛排。

2003年，王品集团正式进军大陆。与早期王品台湾定位一样，提供西餐但做了大量本土化落地。与台湾市场略有不同，王品所看重的这部分客户在大陆更加广泛，他们分布于各个行业，是社会的主流力量，消费能力强，但对品牌认识又不够成熟。

这一年，店长李森斌被派往了大陆。对于大陆市场的迅速变化，他深有体会。只是，这种变化在他的意料之中却又始料不及。

进入中国10年来，王品共在大陆开设了58家门店。这个数字高于他们的预想，却低于中国高消费市场的增长。在王品集团的10年庆典上，李森斌也表示：“我们确实有些保守，不过我坚信蹲得低才能跳得高。”

2012年，王品集团开启了“1000家店，100亿人民币销售额”的扩张计划。在李森斌眼中，所谓蹲得更低，是王品在大陆摸索、本地化的过程。

事实上，王品的商业模式与很多外资品牌一样，在消费者成熟之前，抢先占领某个领域，主攻高端市场，获取高溢价。“当时我们每客是398元，今天是350元。当时愿意花398元吃顿饭的都是真正的高端客户。”

王品旗下共有5个品牌进驻大陆。王品台塑牛排350元每位，定位高端;西提牛排，定价80—128元，定位中端;石二锅瞄准平价市场，仅有2家门店;还处于试水阶段特地为大陆推出的“花隐”“LAMU慕”单价分别372、394元，定位高端。从品牌分布来看，不难看出，王品在大陆的布局以中高端为主，这与在台湾市场布局不同。

如何服务本土高端客户，是李森斌从初来大陆到如今一直思考的问题。以服务来说，王品希望给消费者的品牌印象是即便不懂西餐礼仪来此也毫无压力。所以，在服务的过程中，王品培养服务员要在不经意中以巧妙的方式来提醒用餐者，刀具如何使用，汤盘怎么摆放。

自创立之初，王品便采取套餐制定价。李森斌对此解释道：“起初我们的目的只是为了方便管理。”创办王品之前，戴胜益与陈正辉都未涉足过餐饮业，“那时我们的创始人只会做几道菜，点菜制显得多不好看。”

后来，当王品发展到大陆后，李森斌发现，王品的消费者也很喜欢这样的点餐方式。一来，套餐制可以让对西餐不是很熟悉的消费者顺利点餐;二来，对于那些请客的消费者来说，套餐制比较容易控制预算。这样的定价模式被复制到“王品”以外的其他子品牌。

食客善变

大陆消费者的成熟之快出人意料，王品为此做出全方位调整。

“台湾消费者并不像大陆消费者这么在意装修。” 即便是装修，大陆消费者的变化也出乎李森斌意料，“消费者进步了，太明显了。几年前，他们还能被金光闪闪、花俏的装饰打动，可是现在他们注重的更多是品质感。”为此，在去年，王品统一调整了全国店铺的装修。而此前，王品会为不同区域的消费者特别设计装修。当然，店铺装修的统一也在为王品下一步的迅速扩张做准备。

除了装修之外，曾经研究过气味营销的李森斌也希望能将此运用到王品中来，“餐厅其实不应该有香水味的，不能让其他强烈味道盖过菜品，所以我们找了一个窍门，在洗手间使用同一种香氛。”

对于香味的选择，王品的原则是必须让女性消费者喜欢。如今，王品60%以上的消费者是女性。在几年前，这一比例还远不及一半。女性客户的多少代表着一家餐厅的客户是以商务聚餐为主，还是家庭聚会为主。在李森斌看来这是消费者成熟的衡量指标：“成熟市场，成熟店铺，大都以家庭聚餐为主。”

从2010年开始，王品在媒体投放广告时，也特别暗示这里是带着“父亲”、“太太”表达感情的地方。通过市场活动可以看到王品的定位已经发生了微调。

“女性是决定家庭聚会餐馆选择比较主要的决策者，她们也比较容易被感动。”这被看做是李森斌多年来发现的窍门。所以，在王品的服务准则中，都会要求服务员对待老人与小孩要格外用心，以博得女性消费者的喜欢。

在王品即便是比较普通的服务员都有权限为随行的老人与小孩赠送他们喜爱餐点的权利。甚至在公司章程中，王品还为每一门店提供每月5000元的特别津贴。这些津贴可以为小朋友购买玩具，可以为过生日的老人家订送蛋糕，还可以为有特别意义的顾客订花，等等。

内部创业

原本是防止人才流失的“狮王计划”，却完成了集团的多品牌布局。

与大部分餐饮集团不同，王品的扩张没有选择单一品牌的战略，而是多元化发展。王品对此的看法是：“大陆的餐饮市场与台湾不同，台湾是上面小下面大的‘金字塔形市场’，而大陆是上面大、下面大、中间小的‘葫芦形市场’，这就决定了只有高端与平价市场才可以为企业带来持续发展动力。”王品集团副董事长、大陆事业群董事主席陈正辉说道。

在高端与平价之间，王品比较先选择高端市场。在李森斌看来，多年来王品已经积累了一个人均单价消费300元左右的客群。“他们长什么样子，喜欢什么东西，偏好是什么，我们已经非常熟悉了。”所以王品的思路是在这一群人身上满足他们不同类别的需求。LAMU慕开业时，就将活动信息推送给王品牛排的上海所有客人，比较大限度地借势王品数据库。2012年，王品台塑牛排大约为120万人次提供服务。

新晋开业的LAMU慕、花隐源自王品的一个内部计划。2000年左右，王品集团发起“狮王计划”，类似于内部孵化计划。

2000年左右，陈正辉发现很多优秀的店长主厨都有自己创业的想法，或是被外面挖角。陈正辉想，与其让这么优秀的人员另起炉灶与自己竞争，不如给他们机会进行内部创业。“积极面来说，内部创业能够让集团的势力持续对外扩张，就消极面而言，也能留住优秀同仁，免为竞争者所用。”几年内，王品就陆续成立TASTY、陶版屋、原烧等12个连锁品牌。

从“狮王计划”中独立出来的品牌，所属权归王品集团。“狮王”以及员工投资入股，占有一定的股份。除了这些品牌外，“狮王”以及团队还拥有王品集团的分红权。

如果说“狮王计划”是为了防止高端人才的流逝。那么“醒狮计划”则是王品为未来发展而做的人才储备。2007年李森斌刚来大陆，当时王品人才流失严重，一年多时间就有100多人被挖角。

“当时我做了一个调查，发现我们当时的本科生非常少，公司要大力发展，还是需要一些知识能力比较强的员工。”从2010年开始规划，王品开始到校园招募，2011年第一批的人员报到后开始进行集训，几轮下来，比较后共是19个人毕业。

此后王品开始对这19人进行由资深店长贴身培养的全脱产代训。关于脱产代训，王品也下了极大的决心，毕竟抽调6名一线店长还是风险、成本很大的一件事。“后来我们想，这样安排也可以检验一下我们的管理能力，如果店长不在，店里能否按部就班地运行。”如今，一期毕业的19人已有3人升为店长。

在面对大多数人“凭什么能够吸引那些优秀的重点大学毕业生”的疑问时，李森斌自信地回答道：“我会告诉他，如果你去会计师事务所，所有和你竞争的都与你一样优秀，或是更加优秀。而餐饮行业，是个平均素质较低的行业，与麦芒一起，钉子更容易被发现。”更重要的是“这是一个发展空间太大的行业”。

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