依托于百货商店的百丽，曾经叱诧江湖，但他们的模式已经被打破或者是颠覆，竞争者是衔着烟斗、涂着发胶的伊比利亚半岛设计师，也是淘宝代工厂里挽着裤管、双手积茧的车间领队，在他们眼里，百丽所代表的组织群体，就像是一头年迈的野牛，在季节性迁徙中行动蹒跚，它逐渐掉队，陷进荒凉。

三月份，上市企业相继公布2016年年度业绩报告，近几年在行业下行中风雨飘摇的百丽，其净利润依然延续着下滑趋势。尽管日本野村证券释放了一个积极信号，“在从2014年初的18港元下跌之后，百丽国际已经反映了所有不利影响，其第四财季同店销售额降幅将收窄。”但这似乎更让人觉得讽刺。

2016年的担忧

在2016年中期业绩发布会上，百丽首席执行官兼执行董事盛百椒曾对业绩下滑做出了官方解释，“主要由于消费者对鞋品类需求出现巨大改变，消费者开始重视性价比、便利及个性化，同时指出电商的出现对集团造成巨大威胁，集团的业绩表现在可预见的一至两年内，不可能发生逆转，因此集团正考虑是否需要作出转型。”盛百椒同时也提到，不转型的话，集团只会慢慢地死去，但若作出根本性的改变则要面对巨大风险，并加速业绩下滑程度。

百丽首席执行官兼执行董事盛百椒表示，集团如果不转型只会慢慢地死去，但若作出根本性的改变则要面对巨大风险，并加速业绩下滑程度。

随后，百丽正式发布转型初步计划。计划首先调整定价策略，打破以往“高标价、低折扣”策略，标更实在的价格，改变线下消费者等打折再消费的习惯，使线上线下价格一体化；另外，对线下鞋类店铺做减法，将原先部分亏损店铺清理存货的功能由线上渠道取代。

盛百椒称，公司在三个层面展开了尝试，包括让线下消费者享受线上服务及消费体验；建立客户管理体系，使客人更多到实体店消费；以及通过线上线下与消费者更好互动，推动店铺、货品等的数字化转型，让线下店铺不成为累赘。

盛百椒提到的尝试，基本就是踩在了目前火热的新零售的点上，阿里在各方游说新零售概念时，以百丽为代表的传统服装业一直是重要“炮灰”，那么，百丽真是要依靠这个半虚半实的策略复苏吗？

然而在宣布转型后的三季度，百丽鞋类业务并未见有所好转。截止2016年11月30日,百丽在国内共设有20630家零售店铺,其中13145为鞋类,鞋类业务同店销售下降12.4%。期内,鞋类店铺净关店239间,相当于平均每天关店2家。

兴也规模，衰也规模

百丽在百货商店的布阵，可谓星罗棋布，旗下包含品牌有Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）、JoyPeace（真美诗）、Millie’s（妙丽）、Senda（森达）、Innet（茵奈儿）、Basto（百思图）等，此外，百丽代理的品牌有Bata、CAT、Clarks、Hush Puppies、Mephisto、Merrell、Moussy、SLY及REPLAY。基本上女士们去百货商场挑来挑去，比较后发现买的都是百丽家的产品。除了鞋类业务，百丽还代理了如NIKE、Adidas这些运动品牌。

按百丽当年的理想规划，这十几个品牌组成的矩阵能覆盖到各类不同年龄层和消费能力、向往品质生活的消费群体。

从2010年到2012年，百丽国际的鞋类业务在中国内地共增加了5340个销售点，平均每天开店四五家。百丽几乎垄断了女鞋的销售渠道。在没有其他消费场景的市场环境下，牢牢控制百货商场渠道给了百丽非常大的优势。2006年百丽的营收仅62亿，2011年时百丽的营收达到了289亿，净利润从2006年9亿增长到了2011年的42亿。2011年前，毛利率一直在走高，体现了百丽垄断优势带来的定价权优势。业绩给了股价强有力的支撑，百丽的市值一度超过了1500亿。

过去有这样一句话：研究鞋业时会把公司分为两类，一类是百丽，一类是非百丽。

但对目前百丽来说，庞大的零售端反而成了它的累赘。

消费场景变了。现在已经成为消费者主导消费的时代，特别是电商和快时尚的冲击，让百丽这一模式的优势被稀释殆尽。在激进的扩张后，曾经把百丽推上“神坛”的模式，正成为掣肘百丽发展，百丽不得不持续关店。

从近年来百丽国际的财报中可以发现，在2012年之前，百丽国际的净利润增长都是保持在20%以上的速度（2008年除外），2012年则仅增长了2%，此后增速再也没上过两位数，直到2015年的暴跌震惊了业界。

时间战场的“旅人”

受规模钳制的百丽，印证了达芙妮在去年年中报上的一段坦诚相告——“由于中国消费者现在更多出外旅游而使其见闻及阅历增加，加上城镇化进程、智能手机及其他创新科技的渗透率不断提升，均导致消费行为较以往更为快速地转变。”

一位ZARA员工接受媒体采访时称，“ZARA每个季度有90%的鞋都是全新的，它会采用比较新的鞋楦、皮料、装饰元素和整体概念，所有材料和设计都紧跟着市场潮流的节奏。”

而据称在百丽内部，大胆创新的鞋款比例每年比较多只占到40%，其余60%则是基于头一年畅销款的小修小改。

在ZARA的员工看来，ZARA是一个专注于时尚的公司，一举一动都会紧随全球比较新的潮流，时刻想要吸引住喜欢时尚的年轻人的眼球。而老牌鞋企一直以来都在耕耘一个“更为大众的市场”，想把20-40多岁的女性全部击中，推出的款式也随之而变得中庸，这也让它逐渐失宠于那些更加追求个性和需求愈发细分的年轻消费者。

ZARA里有一个团队专门负责做版，一旦有哪个秀场或者明星的图片出来，他们能马上从100多种皮料里找到想要的质地、颜色，再找到相应的鞋楦和鞋底……毫不夸张地说他们会通宵作业，24小时之内拿出结果，从开发设计到新品到店销售，可以在60天内完成。

在过去很长一段时间里，国内传统女鞋品牌都在按照一套既定的流程做开发——它们的设计团队依然会到全球各个潮流圣地去采风，或从时尚杂志上找灵感，随后敲定款式开始制作样鞋。这些样鞋比较终会出现在每一季的订货会上，由全国各地的经销商或分公司负责经销的员工来选款式、下订单，然后再传达到后方的生产环节，让供应商准备大批量的皮料、布料和配件，工厂随后再开工，生产完成后由物流配送到全国各地的仓库和门店。

这套流程从理论上听起来好像没什么问题，但要命的是，整个周期，比较快也要半年，慢的话则要一年。

在快时尚唱主角的当前市场环境里，这样的速度是天方夜谭。

而老牌鞋企的另一类威胁者——淘宝电商，这个群体由于规模小，掌握研发生产供应链环节的能力，早已提升更快。

在淘宝店铺的制鞋代工厂里，客户只是发来了一张模特的街拍照片，而厂里的制版师傅“只看了一眼，一下午就做出了版”，工厂在两天之内完成了近千双的订单生产，第三天便发货了。一个淘宝店主透露，即使做版谨慎、工艺也更考究，一款订单量不大的鞋子，比较终也能在一周之内出货。

在淘宝店铺的代工厂里，凭借客户发来的一张模特街拍照片，工厂一下午就能做出版，两天之内完成近千笔订单生产，第三天就能发货。

关于快时尚品牌的研发机制以及供应链环节反应速度，第一财经周刊曾对一些老牌鞋企做过调查，其中受访者们同时提到了短期内复制快时尚模式的巨大难度。“我估计管理层不是不想改，而是真的不好改，历史包袱太重了。每改一步都是钱，而且都牵涉到至少5个不同部门的人。”一名受访的老牌鞋企如此感叹。

电商，缠绵往事

实际上，百丽早在2009年就开始涉足电子商务。当时，淘秀网是百丽旗下B2C电子商务站，集团网上营销业务由淘秀网整体运营，总部设在深圳。2011年7月1日，百丽集团投资的优购网上鞋城正式上线，并且发展速度迅猛，2011年8月19日零时起，淘秀网正式合并至优购网上鞋城。同年，优购披露，百丽计划在3年内对其投资2亿美元。

早期，百丽在进行在线分销的同时，主要是通过独立B2C网站淘秀网销售百丽旗下品牌商品。

当年百丽电商负责人、淘秀网创始人谢云立对外宣布百丽将投入20亿元大力发展独立商城，并做出一个令业界震惊的举动：在线上垄断百丽旗下的品牌鞋，切断其他鞋类B2C的货源。

凭借高于同行的转化率，2014年优购完成11亿元的销售额，成为国内比较大鞋类网购平台。与此同时，优购更名为优购时尚商城，向时尚电商转型，并开始由鞋类向服装服饰品类扩展，引入DKNY、Tommy、CK、Guess等国际品牌，成为当时国内比较大的时尚电商之一。但正是在这年年中，优购网经历了重大人员变动，原优购网CMO徐雷、高级副总裁谢云立和COO张小军先后离职，为百丽电商的下一步发展蒙上阴影。

值得注意的是，原优购网CMO徐雷在2014年离职之际，曾在其“离职告白”中有这样一句话，“百丽的文化很奇怪，润物细无声，我至今都不知道百丽的文化是什么，但我知道这就是百丽的文化。”

实际上，对于电商新渠道开拓，当时百丽国际的态度是矛盾的。一方面，盛百椒表示低估了电商对市场的冲击，另一方面，又担心激进的电商策略会影响整个体系的销售额。

就像许雷在“离职告白”中写的那样，2011年的百丽是中国市值比较高的零售企业、是全球市值第二的鞋类公司，国内上市的民营企业里市值第三（仅次于百度、腾讯，排名不分先后），每年净利润50亿左右，旗下自有品牌众多，同时是阿迪、耐克全球数一数二的渠道商。

尽管百丽国际多次强调线上业务是公司长期的关注目标，未来会持续投入资源去探讨增长机会，进行线上线下一体化布局，但今天在优购上，我们已经很难再看见其完美起跑的优势。

那些在1990年代中后期和2000年初随着百货商场兴起的国产鞋履品牌比较近业绩都比较惨淡。不过需要指出的是，渠道并不是的病症。

达芙妮、星期六等女鞋集团在2016年均表现欠佳。其中达芙妮同店销售额同比下滑11.7%，净亏损扩大幅度超过50%。星期六营业收入和净利润也分别下滑9.64%和3.96%。

面对鞋企的这股阵痛风，预示着一个系列几个款式卖一季度的时代已经过去。曾经的巅峰对决，如今也已成了难兄难弟。

来源: 钛媒体