“我们只是满足了消费者很少一部分的实用需要，但是我们实现了他们的梦想。”——LVMH集团CEO Bernard Arnault

LVMH集团CEO Bernard Arnault

在中国，提到奢侈品人们自然会联想到一连串的外文品牌名称，尤其是在高档商场购物之时，更是常见外国品牌的专卖店一家挨着一家，如此繁多的洋品牌其实对中国消费者的品牌认知造成了一定的困扰。尤其是大量并不知名的品牌，注册了和知名品牌相似的外文名称，或者当消费者对某个奢侈品领域并不熟悉的时候，很难分辨出众多的洋品牌究竟哪个出身尊贵、具有悠久的文化背景，以及昂贵价格的背后是否具有强大的品牌价值，是否真的可以称得上是奢侈品。在面对如此众多的洋品牌时，消费者也会疑惑究竟有多少奢侈品企业逐鹿在这片闪耀炫目的奢侈品商战中。

鉴于奢侈品行业的特殊性，这个行业需要巨额的资金支持，而且在前期投入的资金通常需要很长时间才能见到收益。或许正是由于奢侈品对资金的这种特殊要求，众多奢侈品在近些年出现了品牌集聚的现象，个别大型奢侈品集团兼并收购了很多知名品牌，当这些品牌集合在一起的时候，无疑为品牌自身寻找到了一个更高更大的平台，这个平台不仅可以为集团旗下的品牌提供宝贵的资金支持；同时也会为一些小品牌提供成熟而有效的全球营销方案，使各个奢侈品品牌在这个平台上有更好的表现。这些改变也都有利于品牌的成长，将一些地区或本土品牌推广到更为广阔的市场中去，使其迅速成长为世界性的大品牌。渐渐地这种聚集成为奢侈品企业发展的一种新途径。

在奢侈品行业里，一般人们习惯称LVMH(路威酩轩集团)，PPR-Gucci(PPR-古驰集团)和历峰集团(Richemont)为奢侈品界的三大巨头集团。我们看一下这些集团所拥有的品牌：

1.LVMH (路威酩轩)集团

LVMH 集团是法国的奢侈品集团，也是整个奢侈品世界的巨无霸。LVMH 集团设有六大部门：葡萄酒和烈酒、时装和皮具、香水和化妆品、手表与珠宝、奢侈品零售业以及其他部门。

LVMH 的名字来自于三个奢侈品品牌，由LouisVuitton (路易威登)、Moet and Chandon (酩悦香槟)和Hennessy(轩尼诗)的首字母组合而成。LouisVuitton (路易威登)如此有名，除了品牌自身的优势之外，也有赖于这个品牌站在了LVMH 这艘巨无霸舰队的旗舰位置上。

在LVMH 中，除了这三个奢侈品品牌，其旗下还有Donna Karan (唐纳-卡兰)、Fendi(芬迪)、Loewe(罗意威)、Celine(赛琳)、Marc Jacobs(马克-雅各布)、Givenchy(纪梵希)、Thomas Pink、Berluti等众多大品牌。LVMH 集团可谓是奢侈品界毫无争议的“巨无霸”。

2.历峰(Richemont)集团

地处瑞士的历峰集团拥有大量的手表和珠宝品牌，例如知名的Cartier(卡地亚)、Van Cleef&Arpels(梵克雅宝)、Vacheron Constantin(江诗丹顿)、Jaeger le coultier(积家)、IWC(万国)和Piaget(伯爵)、Mont Blanc(万宝龙)。同时还拥有服装和皮具品牌如Dunhill (登喜路)和Lancel (兰姿)等大品牌。

3.PPR-Gucci集团

PPR-Gucci集团同样拥有很多大品牌，如Gucci(古驰)、Yves Saint Laurent(伊夫圣罗朗)、Bottega Veneta(宝缇嘉)、Boucheron(宝诗龙)、Balenciaga(巴黎世家)。

由此我们可以看出，那些日常生活中的大品牌很多都隶属于这三大奢侈品集团，而这三大集团由于资金雄厚、对奢侈品理念掌握精准，也为旗下的品牌提供了优厚的资金支持和管理指导，使品牌能够长时间处于一种健康发展地状态之中。而游离于集团之外的品牌，面临的竞争压力则相对较大，但是我们也可以看出，像爱马仕、香奈儿这种做的非常好的顶级品牌，依然是以独立存在的模式发展，并且也开始购入其他的品牌，慢慢地不断建造充实着自己的奢侈品帝国。或许不远的将来，会有更多的集团跻身于顶级奢侈品集团中，而不再只是目前三足鼎立的态势。例如SWATCH 斯沃琪集团，由于旗下拥有众多名表品牌，如Swatch(斯沃琪)、Breguet(宝玑)、Blancpain(宝珀)、Jaquet Droz(雅盖-德罗)、Glashutte、Original/Union(格拉苏蒂)、Leon Hatot、Omega(欧米茄)、Longines(浪琴)、Rado(雷达)、Tissot(天梭)、Calvin Klein(卡尔文-克莱恩)、Certina(雪铁纳)、Mido(美度)、Hamilton(汉米尔顿)、Pierre Balmain(皮尔-巴尔曼)、Flik Flak(飞菲)和Endura，使得业界称其为第四大奢侈品集团。

从LVMH 集团看奢侈品的管理

Harvard Business Review (《哈佛商业评论》)

在参访Bernard Arnault 之后，曾经总结了关于奢侈品管理的经验，总结起来有以下几点：

1.重视艺术设计，给设计师绝对的自由

鉴于奢侈品的艺术性特征，给予设计师如此高的地位和自由是非常好理解的。也正因如此，我们才可以看到奢侈品和正常商品的不同之处：奢侈品融入了更多设计师的创作，就像期待艺术家的作品一样，奢侈品考虑消费者的需求就相对较少；而普通商品更注重消费者的需求，根据消费者的需求设计产品才是普通商品的管理之道。所以从这一点也体现了奢侈品的艺术品和功能性商品交集的特性。另外我们也会发现一种现象，中国设计师，即便是在国外留学深造多年的设计师，即使学习成绩优异，也很难在国际化的奢侈品企业中担任重要的设计工作。这主要源于这些顶级产品的艺术设计凝结了西方历史文化深刻底蕴与内涵，而这些历史文化的传承一般是深入骨髓的，并不是通过短短几年的学习就可以获得的。

2.“只留一只耳朵给市场”，给消费者意想不到的东西

带给消费者意想不到的东西，对于奢侈品管理者来讲是至关重要的。首先奢侈品是具有功能性的，在功能方面的优异表现也是在消费者期望之中的。但对功能性期望的满足并不能支持奢侈品如此昂贵的价格，所以奢侈品一定要提供消费者意想不到的无形价值——或者是品牌的价值，或者是情感上的满足。

3.对产品质量的不懈追求

虽然奢侈品卖的是品牌背后的文化和艺术，但是产品的功能性或者说产品质量才是奢侈品的根本，也是产品进行品牌打造的基础。如果质量不过关，那么产品所承载的一切艺术设计和文化内涵都将无立足之地，设计师关于艺术性的一切努力也都会化为乌有。所以只有在满足功能性的基础上才能谈及奢侈品产品的艺术性。因此虽然和普通商品相比，奢侈品更注重艺术性，但是奢侈品的功能性依然要胜过普通商品对功能性的要求，这也是打造奢侈品的基础。

4.奢侈品的集团化管理

奢侈品集团化趋势的形成，导致奢侈品的集团管理在奢侈品管理中处于非常重要的位置上，奢侈品三大集团的管理模式并不相同。以LVMH 为例，该集团对旗下的品牌采用了自主管理的管理模式，集团不过问企业的生产及人员雇佣，但是会对品牌的定位进行指导管理，并且在品牌的营销推广方面给予极大的帮助和支持。简而言之，集团化管理的重点是集团品牌管理。在集团内部，管理者会对各个品牌进行定位分析，优化整个集团的品牌结构，将每个品牌纳入到集团品牌战略结构中，其目的是集团利益的最大化。当然，在这种指导思想下，有些地区性的品牌会迅速成长为国际化的大品牌，有些品牌则被迫降低自己的品牌定位。因此对于个别品牌讲，是否要加入到奢侈品集团中，也要进行利弊分析。在集团中，会有强大的资金支持，更为广阔的平台，更为有效的营销管理手段，但是同时也会面临品牌的重新定位，而这种新的品牌定位有时也会和品牌创始人最初的构想相悖，对于创始人来讲，或许是赚了金钱丢了梦想。